Пути оптимизации технического блока интернет-провайдера
Очевидно, что поток подключений абонентов не иссякнет никогда. Для любого оператора подключение - это одна из основных статей расходов технической службы, поэтому мы давно присматривались к поиску методологии оптимизации её работы. Мы понимали, что успех будет только тогда, когда вопрос будет рассматриваться комплексно, а не превратится в поиск «золотой пули». На наш взгляд техническому блоку большинства операторов сейчас недостает методологии системного подхода. Ведь по сути это вопрос двух параметров: производительности труда и материалоёмкости (оба показателя и в натуральных, и стоимостных единицах). На верхнем уровне управлять лучше именно через них, а не через стоимость подключения, которая является слишком обобщенным показателем для принятия решений на базе конкретных функций определенных технических процессов.Системный подход диссонирует с «таблетками» типа: «Отдайте подключение на аутсорсинг», «Используйте такую-то программу контроля монтажников», потому что предполагает глубокое погружение руководства во взаимосвязи многих элементов, а не поиска единственной причины и борьбы с ней.
Но, если этим заняться, то абсолютно не обязательно, что результат получится хуже чем, например, у «аутсорсеров». Ведь в продажах мы можем подтвердить, что внешние аутсорсинговые call-центры не выигрывают у call-центров наших клиентов, работающих по чётким бизнес-процессам и показателям, ни в конверсии, ни в стоимости заявки. А ещё у руководства компании при этом имеется ощущение управляемости процесса, а не «чёрного ящика».
Рассмотренные далее в материале вопросы кажутся банальными, но у подавляющего количества операторов они не решены, или решены по принципу «зачем считать, я и так знаю». Проводя параллели с продажами, мы можем однозначно утверждать, что именно от чёткого понимания базового уровня во многом зависит эффективность системы.
Оцениваем «загрузку» каждого сотрудника
Выстраивать работу на основании собственной интуиции возможно, но лучше подкреплять ее статистикой и расчетами. И первое с чего следует начать - ведение учета времени каждого сотрудника подразделения и определение эффективности использования этого времени.
Инструмент достаточно прост и основан на табеле учета рабочего времени. Это наш план на месяц. Откуда брать факт? Факт берем из ежедневных графиков каждого сотрудника. Соответственно, каждый день мы будем наглядно видеть выполнение плановой нагрузки каждого сотрудника в часах. В конце месяца мы получим разные результаты — графики могут быть перегружены и недогружены.
График недогружен. Причины:
- не все работы вносятся. Проанализируйте кто и как фиксирует работы в графиках исполнителей, убедитесь, что внесение работ является простой операцией и не вызывает трудностей. С ленью боремся объяснениями важности фиксации работ. Халатность и ошибки исправляем с помощью обучения;
- неэффективная утилизация времени, временные хвосты. В каждом случае необходимо смотреть детально, что происходило, возможно, дело в неправильной логистике;
- свободное время, отсутствие заявок. С одной стороны можно радоваться — не нужно заниматься утилизацией и утряской графиков, эффективностью использования временного ресурса и т.п. С другой стороны — это первый звонок, что что-то в компании идет не так. И в первую очередь смотрим на план и факт плана продаж.
График перегружен. Причины:
- инженеры постоянно перерабатывают. Вариантов несколько: в компании принята сдельная оплата труда и инженеры замотивированы на том, чтобы больше зарабатывать. А если не сдельная оплата труда? Значит, существуют проблемы и с ними необходимо разбираться, т.к. постоянная переработка может в неожиданный момент обернуться неприятностями для подразделения в виде больничных, неожиданных увольнений и «забастовок»;
- работы не нормированы. В этом случае в график попадает перечень заявок с набором условных услуг и с ценным указанием: «Как хочешь, так и крутись, но всех надо включить». А то, что у одного абонента может быть слаботочный ввод, а у другого протяжка кабеля по плинтусу или за потолком, а у следующего двадцать розеток или 10 телевизоров - это проблемы инженера. Итогом является то, что специалист отмечает факт завершения работы каждый день далеко за пределами своего графика;
- в работе подразделения постоянный форс-мажор. Что это значит? Дикая конкуренция, когда от скорости включения зависит бизнес. Или проблемы в коммуникациях между персоналом: клиента вели в одном подразделении, своевременно не передали в работу его заявку в последующее. Или проблемы в большом количестве аварийных заявок - это повод обратить внимание на эффективность эксплуатации сети и объектов связи.
Нормируем работы
Каждая комплексная заявка должна быть разбита на комплекс работ. В этом случае по каждому виду работ может быть составлена как технологическая карта, так и может применяться комплекс мер по увеличению скорости выполнения того или иного вида работы. Нормируя выполнение работ, мы также следим за теми, кто эти работы выполняет эффективнее. Уточняем, что этим сотрудникам позволяет двигаться быстрее и стараемся этим навыкам обучить менее успешных коллег.
По каждому виду работ должно быть определено количество исполнителей. Например, стандартная заявка состоит из трех видов работ, при этом наличие двух сотрудников требуется только для проведения работ одного типа (Тип 1), а остальные могут быть выполнены одним сотрудником (Тип 2 и Тип 3). В этом случае есть несколько вариантов для комбинаций. Первый – это оставлять одного сотрудника на этой заявке, а второго направлять для решения другой заявки по-соседству. Второй – это уменьшить общее время нахождения у клиента: первый сотрудник выполняет работы с Типом 2, второй сотрудник выполняет работы с Типом 3. Что в каждом конкретном случае предпочтительнее зависит от ситуации.
Списки работ. Все, что необходимо делать, мы планируем. Но план не «священная корова» и если ситуация требует выполнения работ с более важным приоритетом, мы выполняем в первую очередь именно их, например устраняем аварийные ситуации. Авария устранена и идет стандартная плановая работа. Мы отслеживаем графики сотрудников и видим, что у нас образовался «временной хвост» или окно. Что делать? Можно разрешить отдохнуть сотруднику, но прежде чем это сделать, нужно убедиться, а нет ли чего у нас в списках, что давно хотели сделать, но руки никак не доходили.
Планируем и осуществляем контроль
Как предугадать, что ждет подразделение в следующем месяце или планируемом периоде? В первую очередь отталкиваемся от того, что приносит компании дополнительные деньги. Это продажи услуг и новые клиенты. А эксплуатационные работы необходимы для сохранения средств. Для планирования мы обращаемся в коммерческие подразделения и ориентируемся на их планы продаж.
Итак, у нас есть объем работ, планы продаж, статистика заявок прошлых периодов, остается еще один пункт — это строительство новых объектов связи. Как правило, это должно быть отражено в планах продаж, но если объекты крупные и строятся не один месяц, эти проекты должны учитывать в планах работ.
Важно следующее: при планировании необходимо четко отслеживать, не превращается ли подразделение в «бутылочное горлышко» производительности компании в целом. Или наоборот, мощности хватает на две такие компании. Исходя из выводов, мы или наращиваем производительность: повышаем уровень компетенции сотрудников, расширяем штат, привлекаем аутсорсинг или наоборот, снижаем производительность, сокращая штат.
Контроль неизменно связан с планированием, но это в общем, а если вернуться к графикам и сотрудникам, то в конце каждого периода мы контролируем:
- график каждого сотрудника,
- объемы выполненных заявок,
- нарекания и отзывы клиентов и коллег,
- закрытие заявок: акты и документация, иногда подотчетные средства.
По результатам контроля принимаем решение. Главное для себя, иметь объективную оценку работы сотрудника и руководствоваться фактами, а не субъективными ощущениями, что, дескать, человек-то все же хороший.
Важный вывод, исходя из многолетних наблюдений: если время сотрудников не будет спланировано заранее их руководителем, это время будет занято незапланированными заявками и авариями.
Какой эффект можно ожидать от всех этих действий? Сокращение штата, увеличение производительности.
Для своих клиентов компания «ТелекомНовация» предлагает провести бесплатную оценку эффективности работы технического блока, указав точки роста и направления по оптимизации его деятельности. Для этого нам достаточно получить от вас ответы на следующие вопросы:
- количество ежемесячных подключений за календарный год до настоящего момента,
- количество ежемесячных заявок по неисправностям за календарный год до настоящего момента,
- количество "полевых" сотрудников,
- схема оплаты "полевых" сотрудников,
- общее число абонентов и размер сети.
Ответы на вопросы вы можете прислать на почту dir@tcnov.com с указанием наименования компании и ваших контактных данных или заполнить форму обратной связи, предоставленную ниже.
