«Не становитесь заложниками своих сотрудников», – Александр Ломаков о причинах и сложностях реструктуризации служб, работающих с абонентами

В начале апреля проектная команда «Телекомновации» завершила интересный проект комплексной реструктуризации абонентского отдела, колл-центра и технической службы для интернет-провайдера Vidnoe.NET, работающего в Подмосковье.

Предлагаем вашему вниманию беседу с генеральным директором компании Vidnoe.NET Александром Ломаковым, в которой он расспросил руководителя провайдера о причинах и сложностях, возникших при проведении реструктуризации.

Расскажите немного о своей компании. Каковы основные направления вашей деятельности? Какое место занимаете на рынке?

Провайдер Vidnoe.NET в городе Видное работает с 2003 года. По количеству абонентов мы находимся на первом месте – к нам подключены около 60% абонентов. Остальные 40% делят между собой конкуренты. Основные наши конкуренты – ProLink, «Спиди-Лайн», «Ростелеком», недавно появился «2КОМ». Провайдер «Южные сети» в частном секторе города, но мы туда не лезем, нам эти районы не интересны, поэтому с ними фактически не конкурируем.

Последнее время заметили откровенный демпинг со стороны «Ростелеком» и «2КОМ». Например, стоит нам изменить тариф, они через несколько дней ставят свой, пусть на 10 рублей, но меньше.  Чувствуем, что ориентируются на нас и стараются сделать меньше.

Когда вы поняли, что структурным подразделениям компании нужна реструктуризация? С чем это было связано? Какой была первоначальная причина такого решения?

Я считаю себя хорошим руководителем, но не могу сказать, что я специалист по колл-центрам. Однако всегда как клиент обращал внимание, как работают другие колл-центры. Например, у автодилеров. Всегда перезванивают, интересуются, насколько я доволен автомобилем, другими вещами. И мне хотелось это внедрить у нас, потому что чувствовал, что сервис у нас в этом плане немного прихрамывает.

Бывало так, что приходит заявка, а ее не отрабатывают и клиент соответственно уходит. Про него забыли. Вплоть до того, что к дому в частном секторе уже протянули кабель, потратили на это 20 тысяч рублей, а клиента забыли подключить. Соответственно понесли затраты, но даже не компенсировали их подключением. И такое происходило периодически, причем за эти ошибки никто не отвечал, не было плановых показателей, мер наказания, все шло самотеком.

Я решил изменить ситуацию.

Изначально хотел отправить сотрудников, работающих с клиентами, на курсы повышения квалификации, говорил о повышении заработной платы, если они будут общаться с клиентом так, как это делают в МТС, например. Нужно развиваться и выходить на новый уровень. Однако сотрудники не были заинтересованы в повышении квалификации, отказывались ехать на курсы и тратить на это время. То есть такая странная в моем понимании ситуация, когда я как руководитель готов оплатить человеку то, что он поднимет свой профессиональный уровень, а он не хочет этого. Мы зашли в тупик и не могли ничего решить.

А на чем сформировалось ваше доверие к консультантам? Почему решили пригласить сотрудников «Телекомновации», а не проводили ее самостоятельно?

С «Телекомновацией» мы уже работали раньше в Кашире, это наша другая компания. Кратко расскажу о ситуации там. Мы построили сеть 4 года назад, вложили порядка 10 миллионов рублей, и получили 300 клиентов и тех немного подрастеряли. И не могли понять, почему абоненты не хотят подключаться, хотя у нас единственных на тот момент была своя оптика. Ее не было в Кашире ни у одного конкурента (ни у региональных провайдеров, ни у федералов), у них были релейки. Соответственно, когда дождь, туман, гроза, услуги у них не было. У нас все работало без перебоев, но при этом абоненты к нам не подключались.  

Мы ожидали, что заберем всех, но не получалось. Тогда мы пригласили «Телекомновацию» для внедрения активных продаж и за 3 месяца набрали порядка 500 абонентов. Это внушило доверие, я понял, что ребята не болтают, как многие, а делают реальное дело.

Дальше полезным было получать рассылку с полезными материалами. Некоторые моменты, о которых читал, совпадали с моими мыслями в плане развития бизнеса. Я думал постоянно о усовершенствованиях в работе с клиентами, но сотрудники препятствовали, как я говорил выше. В одной статье я прочитал о работе по управлению колл-центром и поэтому обратился.

Сколько длился проект? Из каких этапов состоял? Что было сделано?

Проект длился 1,5 месяца, вместо запланированных 3 недель, так как шли «бои с тенью» с сотрудниками нашей компании. Руководители сопротивлялись, сотрудники всего офиса угрожали увольнением. Одним словом, мы столкнулись с жестким сопротивлением. Руководитель колл-центра решил уйти, так как не захотел обеспечивать выполнение показателей. Но нас это не остановило. Мы расстались с ним и сейчас проводим активное внедрение изменений. Есть небольшие недочеты – например, ошибки отчетности, но это все тонкости, которые исправляются.

Тренинги стали очень важным и даже ключевым моментом. Расскажу на примере. Когда клиент к нам приходит или звонит в колл-центр, ему сразу предлагали акцию, самый дешевый тариф, ниже рынка и зачастую убыточный для нас. После тренинга мы опрашиваем абонента и выясняем его потребности, используя все возможности, чтобы продать ему самый дорогой или средний (и выгодный для компании) тарифный план.

Также в процессе реструктуризации занимались анализом оттока. Ранее руководитель отдела провел расчеты по нашим параметрам и сообщил, что в этом году при 1000 подключенных абонентов у нас будет 5000 оттока. «Ну что ж, такое бывает, это нормально, мы с этим ничего не можем сделать». То есть минус 5000 клиентов его не смутило. Даже при более точных перерасчетах у нас получалось 2000 отключившихся при 1000 новых.

Я считаю, что это сравнимо с поглощением компании другими провайдерами, и это неприемлемо. С этим нужно бороться, работать по-другому и удерживать абонентов. Подключить другой тариф, следить за сервисом, предложить дополнительные услуги. 

С точки зрения работы оператора произошли ли какие-то изменения на уровне монтажников, техников, менеджеров колл-центра?

Да, мы начали работать с абонентами, которые нам не платят 3-4 дня, звоним им сами. Хотя раньше мы звонили, когда клиенты уже полгода не пользуются интернетом. А это уже потерянные абоненты. Мы им включаем «обещанный платеж» - предоставляем услугу в течение 7 дней и за это время человек платит, и мы все компенсируем. Также работаем со скрытым оттоком.

Два менеджера уже начали работать по повышению ARPU. Они переключают на тарифы на 10-15% больше, в общей массе на большом количестве абонентов получается приличная цифра. Планируем увеличивать количество менеджеров, которые будут заниматься именно переключением абонентов на более высокий тариф.

В результате проведенных изменений у ваших сотрудников появилась возможность привлекать своих друзей, знакомых и посторонних людей к услугам компании и получать за это свою мотивацию. Как вы считает это хорошо или плохо?

Я уже этого не помню, но когда-то у нас это было. Сейчас вы нам освежили эту идею и она возродилась. Вплоть до того, что сотрудники по пути домой могут закинуть листовки в ящики. Также и монтажники, работающие в подъезде, могут привлекать клиентов. Соответственно у нас появились дополнительные источники продаж и привлечения абонентов, а у сотрудников дополнительная возможность повысить свою зарплату.

А вы как руководитель компании принимали участие в процессе реструктуризации? В чем оно заключалось?

Старался принимать участие, но время руководителя расписано по минутам. Всю основную работу взяли на себя консультанты «Телекомновации». Мне приходилось иногда жестко общаться со своими подчиненными, чтобы настроить их на должное сотрудничество и работу по-новому.

Как планируете отслеживать эффективность проведенных мероприятий? Какой эффект на деятельность компании в целом ожидаете получить?

У нас есть база отключенных клиентов. Хотим в течение полугода-года увидеть, что картина там будет меняться: соотношение оттока и притока изменится, динамика станет положительной. Цифра не будет расти, а остановится и будет уменьшаться. Из группы «отключенных навсегда» абоненты будут перетекать в группу обычные пользователи или на акционные предложения, одним словом, начнут платить нашей компании.

Моя главная боль, о которой сказал в начале интервью, – клиентоориентированность – решается уже сейчас. Разработаны речевые модули для всех групп специалистов: колл-центр, исходящие звонки, абонотдел, техслужба. Они разработаны под текущую ситуацию и еще будут адаптироваться. Но уже на текущий момент, я вижу, что сотрудники разговаривают совсем по-другому. Исключаются тупиковые ситуации, когда клиент говорит «я вам позвоню» и пропадает. Сейчас мы отрабатываем сразу все возражения.

На какой стадии сейчас находится ваше сотрудничество с «Телекомновацией»? Что планируете?

По реструктуризации вся документация уже разработана, бизнес-процессы сформированы и запущены в работу. Сейчас консультанты «Телекомновации» будут 3-4 месяца сопровождать работу начальника отдела, который будет все эти процессы дальше реализовывать. Будут корректировать его работу в случае необходимости.

По истечении этого времени перейдем полностью на новые стандарты. Весь коллектив будет работать на удержание и привлечение, а не просто «может быть подключим». Мы довольны работой, проведенной консультантами «Телекомновации».

Ваше самое яркое впечатление и главный вывод по проведенной реструктуризации в компании?

Мне запомнился вот такой момент. Когда начались у нас жесткие внедрения и сотрудникам пришлось работать по-настоящему, они пытались ставить ультиматумы, грозить массовым уходом. Я принял решение их не удерживать.

Сотрудники «Телекомновации» в этой ситуации поддержали нас: обеспечили нам достойный трафик в виде новых специалистов. И когда старые сотрудники увидели, что у нас каждый день очередь 5-6 человек на собеседование на должности менеджеров, они все были удивлены и «присели». На следующий день отозвали свои заявления и остались работать.

Не нужно бояться жесткости и перемен в привычном ходе работы. Своих сотрудников, конечно, нужно любить, но не нужно становится их заложниками. Я считаю, что мы их любим, достойно оплачиваем их труд, а они должны отрабатывать свою зарплату, а не просто «просиживать штаны» с 9 утра до 6 вечера.

Мы благодарим Александра Ломакова за увлекательную и содержательную беседу, которая, думаем, будет интересна и нашим читателям. Удачи и процветания компании Vidnoe.NET!

P.S. Подробнее об услуге реструктуризации отделов провайдера вы можете узнать на этой странице.