В настоящей статье мы отклонимся от традиционного для себя имиджа консультантов по развитию продаж и подойдем к теме повышения эффективности управления в целом.

Ряд наших клиентов испытывали неприятные симптомы, которые нельзя было соотнести с какой-то конкретной областью – продажами или техникой – они в целом мешали компании гармонично работать. Это выражалось, например, в невыполнении поручений генерального директора (но, в тоже время, нельзя сказать, что это был саботаж, всегда находилась уважительная причина), в конфликтах между ключевыми сотрудниками и подразделениями разной степени интенсивности, работе по принципу «делаю свою работу, а общий результат меня не волнует», решение всех вопросов только через директора, равно как и все инициативы шли от него же и т.п.

В таких компаниях остро ощущалась нехватка командной работы, понимания общих целей и результатов, что использовало бы творческий потенциал всех ключевых сотрудников.

Конечно, не всем компаниям это нужно – создавать команду, объединенную общими целями и настроенную на максимальный результат. Достаточно распространён авторитарный тип руководства, когда сотрудники выступают как исполнители воли их руководителя, и это всех устраивает.

В этой статье мы рассматриваем ситуацию, когда руководство представляет преимущества децентрализации власти, раскрытия инициативы у ключевых сотрудников и их веры в то, что они будут услышаны. Соответственно нужен инструмент, который позволил бы всех ключевых сотрудников сделать участниками этого процесса, коллективно выделить главные цели и пути их достижения, создать систему контроля показателей эффективности достижения стратегии компании.

Тот же вопрос можно сформулировать и по-другому: руководство видит цель «Мы должны стать самыми эффективными в своём регионе, имея максимально возможную долю рынка при имеющихся ресурсах и максимальную рентабельность по операционной деятельности». На пустом месте такие цели не рождаются, поэтому собственники и генеральный директор, скорее всего, видят возможности, как это сделать. Но как эффективно донести это до ключевых сотрудников компании? У них у каждого свой багаж восприятия ситуации именно в этой компании, и мы ожидаем иметь не роботов, слепо выполняющих указания (это возможно только на самых низких уровнях организационной структуры), а людей, которые должны творчески подходить к своей работе. При этом желательно «не ломать людей» через директивные распоряжения, а сделать так, чтобы ключевые сотрудники приняли необходимость перемен осознанно, не тратили свои силы на то, как объяснить руководству, что это сделать невозможно, а наоборот генерировали идеи, как максимально эффективно реализовать новый курс в своей области. Это тоже вопрос формализации стратегии – т.к. доведения видения собственников и высших руководителей до персонала.

Система сбалансированных показателей (ССП).

Для формализации стратегии компании и доведения её до всех уровней управления мы используем «Систему сбалансированных показателей» (ССП). Данная технология хорошо себя зарекомендовала во многих отраслях народного хозяйства, и у нас есть опыт её успешного применения у телекоммуникационных операторов.

Для начала вкратце о сути технологии (детали есть в литературе по ССП, которой очень много в Интернете): ССП появилась в 1992 году в качестве инструмента совершенствования системы управления компанией, когда стало ясно, что ориентация только на финансовые показатели на выскоконкурентных рынках приводит к задержке в принятии решений и отставанию в конкурентной борьбе.

Основатели методологии ССП предложили системно рассмотреть стратегию в рамках 4 важнейших направлений:

• финансового,
• потребностей клиентов,
• бизнес-процессов (эти потребности обеспечивающих) 
• перспективы ресурсов и развития (это не только финансы, а ресурсы в широком смысле – it-системы, персонал, технологии и т.п.).

Выстраивая цели в каждой перспективе мы, во-первых, никогда не допустим ошибку, поставив цели внутренних процессов приоритетнее целей удовлетворения клиентов. Во-вторых, и перспективы имеют между собой связи (например, широко распространённый среди директоров термин «кадры решают всё», сам по себе хороший, но не учитывает, по каким процессам эти кадры будут работать, какие цели клиентов с помощью них мы удовлетворяем, как это всё вместе влияет на финансовые показатели компании).

ССП устраняет этот пробел – позволяет системно описать взаимосвязи стратегии, начиная от персонала, через бизнес-процессы, влияющие на продажи и клиентов, прийти к требуемым финансовым показателям.

Более того, на наш взгляд, ССП отличный инструмент командообразования среди ключевых сотрудников компании, т.к. процесс построения карты коллективный, то каждый может быть услышан, системно понять общие цели и их иерархию, а также место своего подразделения в достижении стратегии.

Именно поэтому, мы применяем ССП в проектах, когда к нам обращается руководство телекоммуникационных операторов с симптомами повышения эффективности работы компании в целом. По сути же есть два пути в этой ситуации – или искать аутсорсинг основных бизнес-процессов основываясь на монетарных показателях, или оптимизировать собственную компанию.

Применение системы сбалансированных показателей для телекоммуникационных компаний.

Все наши клиенты-операторы, с которыми мы работали по ССП, имели очень квалифицированных и дальновидных директоров, при этом слишком централизованную систему управления. Это приводило к тому, что генерирующие идеи руководители компаний выдавали много поручений, принимали решения, полагаясь на свою интуицию, что приводило к проблемам в выполнении задач персоналом, ошибкам в принятии решений. Проблемы в выполнении выливались в не всегда обоснованную критику ключевых сотрудников, они же свою очередь занимали оборонительную позицию и противостояли директору во всех нововведениях, терялось доверие и эффективные коммуникации с обеих сторон. Разумеется чем дальше это продолжалось, тем более запутанной становилась картина в компании, но темпы роста падали. Это особенно было заметно в городах, где у конкурентов ситуация внутренней структуры компании была другой – они росли быстрее. Всегда мы наблюдали эту картину в различных вариациях. Разобраться в запутанном клубке внутренних отношений в компании не реально, поэтому выход из ситуации - это рестарт всех управленческих и коммуникационных процедур под четко расписанную стратегию с коллективной разработкой.

Перед совместной работой собственник одной из компаний задачу сформулировал так:

- низкие темпы роста абонентов на «старой» сети; важные проекты по строительству сетей на новых территориях «буксуют» в реализации по разным причинам, а у конкурентов нет (то доступ не дают, то оборудования у поставщиков не оказалось, то сотрудник уволился и т.п.); ключевые подразделения решают вопросы только через генерального директора, неэффективная система мотивации топ-менеджмента.

Понимая, что это симптомы, после диагностики мы для себя определили причины:

– не выстроенная структура управления компанией, отсутствие системы целей, не регламентированные основные процессы, отсутствие у ключевых сотрудников веры, что что-то в компании реально изменить и к ним начнут прислушиваться, отсутствие сегментированной базы потенциальных клиентов/направлений для максимального роста продаж.

Нами было предложено провести стратегическую сессию, на которой дать высказаться людям, системно разъяснить, что это симптомы, «тушение пожаров», разъяснить суть системы управления компанией, ориентированной на стратегию, и собственно эту стратегию по методологии карты ССП разработать.

Процесс работы с группой 12 человек занял 3 рабочих дня. Таких сроков мы достигаем за счёт того, что сами глубоко погружены в специфику этого бизнеса и можем эффективно «двигать» группу в нужном направлении. В тоже время делать такой проект за меньшее время – это не дать всем высказаться, а ведь мы решаем и другую задачу – командообразования, чтобы люди почувствовали проблемы других и увидели, что только направляя совместные усилия в одну сторону – можно делать результат.

Сначала нам необходимо определить ключевые стратегические цели в финансах, маркетинге/продажах, внутренних процессах и персонале/ресурсах.

С финансами всё просто – надо слушать собственника, что он хочет – максимальный рост выручки или увеличение рентабельности или свободный денежный поток. Это, наверно, единственный блок не требующий расширенного обсуждения.

Затем маркетинг/продажи – в эту перспективу логичнее выносить стратегические цели, связанные с ростом продаж, сокращением оттока абонентов и улучшением качества обслуживания. Цели роста продаж могут быть определены либо по продуктовым направлениям (внедрение новых услуг), либо по расширению каналов продаж (например, запуск прямых продаж или привлечения через Яндекс.Директ), либо по географическому принципу (новое строительство, частный сектор и т.п.).

Внутренние процессы – надо «подвязать» цели внутренних процессов к нашим клиентам, определенным в предыдущем блоке. Именно такая связка создает единственно работающую логику «Потребность клиента – внутренний процесс её удовлетворяющий». Как выделять цели для телекома мы сказали, следовательно, цели процессов должны быть сформулированы либо как максимально эффективно клиента удовлетворяющие (снижение времени ожидания на контакт центре, максимизация конверсии с Яндекс.Директа, развитие канала активных продаж, маркетингового анализа новых территорий для строительства и т.п.), либо как максимально эффективно работающие (нормирование основных расходов, повышение производительности труда и т.п.).

Персонал и обучение – в этой перспективе мы рассматриваем какими ресурсами мы будем эффективно выполнять самые важные бизнес-процессы. В неё входят цели по изменению системы мотивации, анализу потребности в новых ресурсах как человеческих, так, и IT (типа доработки биллинга), и прочих. О таких вещах часто говорят, но, как правило, именно до них не доходят руки в текучке, т.к. не понятно как это глобально связано с ростом финансового результата компании. В рамках ССП связь становится очевидной для всех и решение или принимается, или обоснованно отвергается.

Рис. 1 «Пример карты ССП интернет-провайдера»

Получившееся «картинка» из причинно-следственных связей, ещё не управленческий инструмент. Нам теперь надо определить:

1. Какие плановые показатели по каждой цели поставим.
2. Как мы будем измерять их достижение.
3. Кто конкретно за это будет отвечать.
4. Какие подготовительные мероприятия надо провести, чтобы начать работать над той или иной стратегической целью.

Для этого мы проваливаемся в каждую цель и формализуем её по таким вот критериям.

Рис. 2 «Пример параметров декомпозиции стратегической цели».

На выходе мы получаем инструмент, в котором системно видим цели-показатели-мероприятия-ответственных. Это хорошая основа для системы мотивации ключевого персонала основанной на KPI (ключевые показатели эффективности).

Рис.3 «Пример реальных показателей декомпозиции стратегической цели».

Таким образом, мы достигаем цели системного подхода к разработке стратегии телекоммуникационной компании, на выходе получая не лозунги, а показатели, мероприятия, ответственных и заготовку системы мотивации по KPI. В дальнейших выпусках рассылки мы планируем более подробно остановиться на проработке каждого блока и его показателей. Ведь карту ССП нельзя взять и как одинаковый биллинг всем операторам установить – карта для каждой компании имеет свою специфику из-за внешнего окружения и разных людей, составляющих команду в каждой компании.  

Алексей Лазукин

Руководитель компании ТЕЛЕКОМНОВАЦИЯ