Активные продажи для малых операторов

В этой статье мы поделимся опытом повышения эффективности коммерческой службы небольшого оператора. Кого мы относим к небольшим? Это компании, емкость монтируемой сети которых не превышает 10000 квартир. Количество юрлиц на территории порядка 200-400 штук, а количество абонентов-физлиц - от нескольких сотен до 1500-2000.

Небольших операторов гораздо больше, чем средних и тем более крупных. И не похоже, что массово они «вымирают». Конечно, среди них есть компании теряющие позиции, но такие есть и среди крупных. Более того, даже у таких успешных «федералов» как Эр-телеком есть города, где местные операторы не позволяют им «поднять голову» для активного передела рынка. Например, для Эр-телекома это, как минимум, Липецк, Томск, Уфа, Брянск. Мы знаем это не из «инсайда» в Дом.ру, а из опыта работы с заказчиками в этих городах.

Больше возможностей для небольших операторов

Раз тенденции на «вымирание» нет, значит руководство и собственники операторов заинтересованы в органическом развитии своих компаний: росте производительности труда, повышении конверсии в абонентов ФЛ и ЮЛ, улучшении показателей обслуживания и клиентоориентированности и т. п.

Руководство средних и крупных операторов внутренне готово вкладывать в своих сотрудников, т. к. понимают, что несмотря на риски с этим персоналом, другого варианта нет. Но небольшие операторы пока мыслят по-другому. Это происходит из-за того, что на директоре сосредоточено огромное количество операционных бизнес-процессов и он просто представить себе не может как что-то из этого делегировать.

Возникает замкнутый круг. С одной стороны предприниматель понимает, что у него высокие показатели во многом благодаря тому, что он сам все занимается. С дургой стороны он осознает, что для дальнешего увеличения показателей ему необходимо отвлечься от оперативной работы и уделять больше времени задачам управления. К счастью, некоторым удается преодолеть этот замкнутый круг, и они начинают искать метод системной оценки перспектив развития и эффективного достижения результата.

Ведь на самом деле не важно, большой ты или маленький. Есть рынок, а там есть ценности абонентов и конкуренты. Именно это должно являться отправной точкой для принятия решений. Другой вопрос — как бизнес-процессы оптимизировать и персонал подготовить, чтобы воспользоваться этим потенциалом. А вот тут у небольших операторов руки более развязаны, чем у крупных.

Например, бизнес-процессы коммерческого персонала небольшого оператора можно организовать так, что бы менеджер по продажам участвовал и в продажах физическим, и в продажах юридическим лицам. У крупных и средних операторов мы придерживаемся позиции четкого разделения функционала, а для небольшого оператора используем совмещение.

Были опасения, что это не сработает, т.к. замылится фокус. Но за счёт очень тесной коммуникации менеджера, директора и тех.службы удается этого избежать. Адекватному специалисту нравится, что к его мнению прислушиваются. Нравится сразу видимый реальный результат. Директор также стремится во всем помочь, ведь для него этот сотрудник — реальная ценность, на подбор и подготовку которого потрачены значительные (по меркам небольшого оператора) средства.

Как организовать или оптимизировать коммерческую службу в короткие сроки

Итак, мы видим, что для малых операторов есть способы реализации эффективной работы во всех направлениях с меньшими затратами за счет меньшего уровня их инертности и тесного взаимодействия всех структур. Встает вопрос о том, как это реализовать.

Вот тут уже помощь профессиональных консультантов будет как нельзя кстати.

Руководитель небольшого провайдера крайне редко сталкивается с такими задачами, как организация конкурсов по подбору персонала, разработка планов/нормативов/системы мотивации для коммерческого персонала, обучение продажам «в полях», работа в CRM-системе. Если на данном этапе обратиться к услугами профессиональных консультантов, ежедневно специализирующихся на решении вышеперечисленных задач, это увеличит срок окупаемости. Но в противном случае есть риск вообще не запустить продажи и не выбрать рыночный потенциал.

Успешный проект на конкретном примере

Примером успешной реализации нестандартного проекта, совмещающего в себе постановку и оптимизацию продаж сразу в двух сегментах (физических и юридических лиц), может служить наш клиент - ООО «Геликон-Эппл».

В процессе планирования проекта для оператора связи "Геликон" наши консультанты, осуществляя личные продажи, оценили конверсию с территории. На основании полученных данных был разработан проект по развитию бизнеса посредством подготовки универсального менеджера продаж. Для осуществления намеченного плана специалисты компании «ТелекомНовация» провели следующий цикл работ:

• изучили рынок труда;
• составили портрет будущего специалиста;
• прописали его должностные обязанности;
• организации поток кандидатов;
• провели ряд собеседований;
• нашли кандидата, соответствующего всем параметрам;
• провели обучение специалиста и его адаптацию;
• вывели сотрудника на первые самостоятельные продажи;
• скорректировали процессы взаимодействия со специалистами других служб оператора связи для поддержания клиентоориентированности на должном уровне.

Продолжительность этих работ составила 3 недели. Проект вели два консультанта нашей компании.

Этапы постановки продаж в небольшой компании оператора связи

Подводя итоги, ещё раз тезисно опишем все этапы реализации процесса изменений в компании небольшого оператора:

• оценка возможного потенциала продаж физлицам и корпоративным абонентам (это может быть территория 2000-5000 квартир и 100-250 потенциальных абонентов юрлиц)
• подготовка расчёта проекта включающего и план продаж, и затратную часть на изменения, расчёт окупаемости;
• внедрение качественной CRM (ряд ведущих разработчиков предлагают «облачные» решения для малых групп бесплатно);
• организация конкурса кандидатов на позицию менеджера продаж;
• эффективный интенсив по обучению отобранных кандидатов специфики телекоммуникационного бизнеса, привлечению физических и юридических лиц;
• проведение финального конкурса и отбор единственного кандидата;
• вывод кандидата на первые самостоятельные продажи;
• изменение прочих бизнес-процессов оператора в связи с появлением новой структуры в компании для должного уровня клиентоориентированности.

Ознакомьтесь с отзывом ООО «Геликон-Эппл» о результатах работы компании «ТелекомНовация» по проекту построения коммерческой службы.