Важные направления для совершенствования работы абонентского отдела и call-центра оператора связи

Абонентский отдел и call-центр - ключевые подразделения компании в обслуживании существующих абонентов и в привлечении новых.

На практике мы часто видим низкий уровень мотивации и компетенций персонала этих подразделений, что сказывается на эффективной работе с клиентами. Иногда встречаем полное отсутствие бизнес-процессов и стандартов работы этих подразделений, а также статистики по учету обращений от клиентов.

Основные задачи абонентского отдела и call-центра, кроме текущего сопровождения и обслуживания клиентов:

• эффективная работа с входящим потоком потенциальных клиентов на подключение,
• повышение среднего чека компании.

На какие ключевые моменты нужно обращать внимание в каждом из этих направлений работы, расскажем подробной в этой статье. Примеры приведем из нескольких свежих проектов, проведенных нами для интернет-провайдеров.

Работа с входящим потоком потенциальных клиентов

Тревожные симптомы

На практике во время привлечения новых абонентов через пассивный канал мы видим такую картину: многие руководители компаний, оценивая конверсию подключенных абонентов во входящем потоке, не учитывают верха воронки.

Другими словами, не ведется учет клиентов, которые обратились с запросами: «Расскажите о ваших тарифах», «Я хочу подключиться» и других похожих. Поэтому руководителя видят только тех абонентов, которые захотели подключиться, и менеджер внес заявку в систему компании. И исходя из этих данных они оценивают конверсию.

И, казалось бы, зачем работать в этом направлении, если от внесенных заявлений в систему компании мы получаем 98% подключенных абонентов – из 100 абонентов, которые оставили заявления на подключение, подключилось 98 абонентов. Что здесь можно улучшить? На первый взгляд ничего.

Поиск и анализ проблемы

Проведя оценку работы менеджеров с данной группой клиентов, мы определили, что только 80 клиентов из 100 обратившихся в компанию с интересом о подключении соглашаются оставить заявление на подключение, а оставшиеся 20 просто уходят, узнав про тарифы. При этом менеджеры call-центра и абонентского отдела не ведут никакой отчетности по данным 20 клиентам – их попросту нет для руководства.

Сегодня обратим внимание на те моменты, которые можно проработать через своих сотрудников.

Мы выявили ключевые слабые зоны работы менеджеров с входящим потоком клиентов:

-          отсутствие заинтересованности менеджера в привлечении новых клиентов,

-          проведение презентации тарифных планов без выявления потребностей клиентов,

-          отсутствие у менеджеров знания продукта компании,

-          отсутствие у менеджеров знаний преимуществ компании перед конкурентами,

-          ориентация клиентов на более дешевые тарифные планы компании,

-          отсутствие у менеджеров работы с возражениями клиентов,

-          отсутствие учета входящего потока клиентов и формирование базы потенциальных клиентов,

-          отсутствие работы с потенциальными клиентами в будущем.

Итак, что происходит с категорией клиентов, которые обратились в компанию с интересом к ее услугам, но по какой-то причине не оставили заявку на подключение. На практике мы увидели, что из-за того, что менеджер не выявил потребности клиента, отсутствовали знания о преимуществах компании по сравнению с конкурентами, не хватило навыков работы с возражениями менеджер не смог привести весомых аргументов для того, чтобы клиент согласился подключиться.

Некоторые менеджеры просто не захотели даже пытаться донести преимущества компании до клиента и замотивировать его подключиться. На практике от таких менеджеров мы слышим: «Я на это не замотивирован». А не внеся контактные данные в реестр потенциальных клиентов, менеджер лишил себя и компанию возможности увидеть всю воронку по входящему потоку и возможность перезвонить клиенту через некоторое время и дожать его на подключение.

Одно дело, когда мы говорим про абонентский отдел, где менеджеру необходимо обладать навыками взятия контактных телефонов у таких клиентов, другое дело, call-центр, где есть виртуальная АТС и номер клиента отображается на экране телефона.

Шаги к решению проблемы

После анализа мы реализовали следующий план работы с входящим потоком клиентов:

• разработали реестр потенциальных клиентов и всех абонентов, которые интересовались услугами компании, и стали вносить в него обращения,
• провели обучение и аттестацию менеджеров call-центра и абонентского отдела по технологии работы с клиентами,
• провели обучение и аттестацию по продукту компании,
• сформировали основные преимущества компании и провели обучение по работе с ними,
• разработали и внедрили речевые модули по работе с клиентами,
• провели обучение и аттестацию по работе с возражениями клиентов,
• провели обучение по взятию контактных телефонов у потенциальных клиентов в абонентском отделе,
• разработали систему мотивации менеджеров на выполнение плановых показателей,
• разработали и внедрили бизнес процессы и регламенты обработки входящего потока и прохождения заявления,
• провели обучение по прозвону потенциальных клиентов,
• настроили систематическую работу с потенциальными клиентами, которые не оставили заявку менеджеру при первом контакте,
• настроили регулярное проведение рабочего контроля менеджеров по работе с клиентами (тайный покупатель).

Результат внедрения нового подхода

Что получили на выходе. Благодаря повышению уровня компетенции менеджеров в направлении активной работы с клиентами из 20 абонентов, которые ранее интересовались услугами компании, но не оставляли заявление на подключение, 8-9 клиентов соглашались оставить заявление при первом контакте с менеджером, 8-9 клиентов оставляли свои контактные номера (или они уже высветились у менеджера на экране) и только 2-4 абонента не готовы были оставить свой контактный телефон.

Из 8-9 номеров потенциальных клиентов при повторном прозвоне данных абонентов и отработке их возражений, 3-4 клиента соглашались оставить заявление на подключение. Итого из 20 абонентов, которых считали потерянными до этого, 10-12 абонентов оставляли заявления на подключение и с прежней конверсией подключались. Другими словами, благодаря системной работе с входящим потоком абонентов и повышению уровня компетенций и мотивации сотрудников call-центра и абонентского отдела мы получили прирост по пассивному каналу на 10-12 процентов.

Работа по повышению среднего чека компании

Работа в данном направлении достаточно спорна для многих компаний. Чтобы начать работать в этом направлении важно сделать такие вещи.

1. Провести анализ рынка потенциальных абонентов и понять среднерыночное ARPU

Не стоит думать, что для этого достаточно провести анализ сайтов конкурентов и так определить ARPU. Там мы не увидим ясной картины рынка. Лучший инструмент для четкого определения среднего ARPU рынка – это отдел прямых продаж, который по сути при своей работе заходит минимум в 50% квартир сети за первое время своей работы и в большей части из них узнает, как минимум, провайдера и абонентскую оплату, которую оплачивает клиент. Именно это позволит определить максимально корректное ARPU и понять, насколько наша тарифная сетка сейчас в рынке и имеет ли смысл работать в данном направлении вообще. Иногда абоненты на тарифах выше рынка могут находиться в зоне риска на отток к конкурентам, если у конкурентов есть компетентный отдел прямых продаж.

2. Провести анализ всех существующих тарифных планов, на которых сейчас находятся наши абоненты, с привязкой к численности и абонентской плате. 

Это позволит выявить при сравнении со средне рыночным ARPU группы абонентов, с которыми мы можем начать работу в направлении повышения их ARPU на 50-80 рублей в среднем.

3. Разработать скрытую тарифную сетку для существующих абонентов.

У операторов связи должно быть три тарифных сетки:

• для новых абонентов – тарифная сетка, разработанная исходя из анализа карт домов отдела продаж – зачастую мы предлагаем 3 тарифа внешних (выше среднего ARPU рынка, на уровне среднего ARPU рынка, чуть ниже среднего ARPU рынка) и 1 скрытый (ниже среднего ARPU рынка ориентирован на категории абонентов, которым важна цена и не важны скорости);
• тарифная сетка для существующих абонентов – зачастую это такая же ценовая политика, что и на тарифной сетке для новых абонентов только с большими скоростями и опциями;
• тарифная сетка для работы с управляемым оттоком – тарифная сетка разработана исходя из анализа конкурентов, ведь именно на новые тарифные планы конкурентов уходят абоненты компании, в основном это годовые или полу годовые тарифные планы с привязкой пользования и промо ценой.

4. Разработать эффективные речевые модули и провести обучение операторов call-центра.

При этом работу в данном направлении может осуществлять и менеджер абонентского отдела, и менеджер технической поддержки при условии выявления абонента из нужной категории, отсутствие отказа данного абонента от подобного предложения ранее и наличия свободного времени у сотрудника: отсутствие очереди в офисе, или на линии, не пиковые часы загрузки офиса и call-центра.

Результаты нововведений

Проделав данную работу, мы увидели, что некорректно разработанные тарифные сетки ранее могут привести к снижению среднего ARPU компании в будущем. Мы все понимаем, что большинство абонентов подключается на тарифный план, и, если у них все хорошо, они пользуются, не меняя его годами.

При этом когда компания разрабатывает новые тарифные планы, исходя из анализа конкурентов и начинает их позиционировать для новых клиентов в пассивном канале, большинство существующих абонентов начинаю хотеть данные тарифные планы.

Хорошо если мы просто выпустили промо тариф для новых абонентов и не меняли стандартную тарифную сетку, на которую могут перейти и действующие абоненты, но это был не наш случай. Мы столкнулись именно с тем, что до этого была разработана и внедрена стандартная тарифная сетка, исходя из анализа конкурентов, что было далеко от средне рыночного ARPU.

Проводя исследования, мы увидели, как несколько тысяч абонентов ушло на более низкие стоимости и при этом получили выше скорости. Это достаточно грустно, и в такие моменты многие руководители компаний начинаю понимать, важность отдела прямых продаж в этой системе, несмотря на то, что эти абоненты более дорогие, чем в пассивном канале на первый взгляд.

Ведь если добавить в эту картину еще и финансовые потери от таких тарифных сеток в пассивном канале, то мы получим совершенно другое понимание ситуации и отношении к прямым продажам. Подобного рода манипуляции с тарифами допустимы только с наличием отдела прямых продаж и скрытыми тарифными сетками. Только на словах у менеджеров и точечно, или же скрытые тарифные планы на словах у сотрудников call-центра и абонентского отдела при условии развития их компетенций в прямых продажах.

На текущий момент мы проводим исследование влияния отсутствия корректной работы по подбору тарифного плана менеджером call-центра и абонентского отдела на отток этих абонентов в будущем – все менеджеры в большинстве предлагают или акцию или отпускают клиента выбирать самому себе тариф, при этом порядка 60-70 % клиентов не разбираются в мегабайтах и мегабитах, не знаю о том что роутер режет скорость и что лучше выбрать если несколько ПК и так далее – многие клиенты выбирают просто ценой, что уже изначально может влиять на среднее ARPU компании.

Поэтому мы начали вести работу в двух направлениях:

• прозвон существующих абонентов из привлекательных для нас групп и работа с ними в офисах компаний и call-центре,
• работа сотрудников абонентского отдела и call-центра по подбору тарифного плана новым абонентам компании через выявление и формирование их потребностей одна из составляющих прямых продаж.

Работа в этих направлениях одновременно показала, что за первые три месяца мы большинство абонентов из пассивного канала стали заворачивать на интересные для компании тарифные планы (отсутствие промо периодов, акций и скидок), а при работе с существующими абонентами компании мы совершили дополнительные продажи второй услуги компании более 350 абонентам и в среднем увеличили ARPU на 50 рублей более чем у 650 абонентов. Это позволило на существующей абонентской базе увеличить ежемесячный финансовый поток более чем на 80 тысяч рублей или почти 1 миллион в год для соучредителей.