Аудит коммерческой системы активных продаж юридическим лицам у оператора связи.

Около месяца назад к нам обратился руководитель коммерческого блока крупного оператора фиксированной связи из Поволжья с вопросом аудита службы активных продаж юридическим лицам. Это был первый клиент, потребность которого в аудите полностью совпала с нашим представлением ценности этой услуги для руководителей компаний-операторов.

«Нельзя познать систему, находясь внутри это системы» – известное утверждение. Применительно к коммерческому блоку работы с физическими или юридическими лицами, под «системой» обычно понимают совокупность ресурсов (материальных, интеллектуальных, финансовых) и бизнес-процессов, по которым эти ресурсы функционируют. Она настраивается на использование факторов внешней среды для получения запланированного результата – это процессы менеджмента. Мы же в «систему» добавляем изучение возможностей внешней среды с учётом уровня конкуренции и преобладающих типов клиентов на зоне покрытия.

Давайте посмотрим на отрасль в целом. Многие операторы имеют работающие коммерческие службы, выполняющие план – это настроенные внутренние системы. Значит ли это, что все компании одинаково достигли максимальной доли рынка, что акционеры/собственники одинаково удовлетворены результатами, что финансовые показатели компаний аналогичны – конечно нет. Но с точки зрения внутренней системы результат-то достигнут - план выполнен.

 В чём же вопрос? Мы думаем – в мышлении руководителей.

Просто кто-то видит возможности там, где другие не замечают – и, если хватает смелости (т.к. любая бизнес-модель сопряжена с риском) реализует её. План - не гарант максимизации результата, его гарант – возможности во внешней и внутренней среде. Возникает другой вопрос – как их увидеть? Классический вариант – это посмотреть, как работают конкуренты в своём или чужом городе и дать задачу свои сотрудникам – «Делайте также». Не важно, как отдано это распоряжение, в виде простого приказа «Делайте также» или  в виде нескольких страниц инструкций – в любом случае велика вероятность сопротивления и «похорон» идеи с аргументами «это очень хорошо, но у нас другая специфика» или «мы на всем экономим, а конкуренты просто деньгами разбрасываются…». Любой руководитель хорошо знает ситуацию, когда его идея «гасится» подчиненными, особенно, если руководитель сам не уверен в успехе, а хочет попробовать, чтобы сотрудники поддержали его инициативу.

Вот тут внешний взгляд на ситуацию с продажами очень кстати. Во-первых, он позволяет проверить идеи руководства (работающие у конкурентов или свои собственные) максимально направленно на результат; во-вторых, этот подход минимизирует сопротивление (сопротивляться внутри компании некому, т.к. есть внешний исполнитель).

Перейдем к конкретике. У топ-менеджера компании возникает вопрос: как мне проверить, что, действительно, коммерческая служба максимально эффективно работает? Что мы рекомендуем рассмотреть по уровням её работы для этой проверке:

• рыночный потенциал продаж с учётом всех выделенных сегментов юридических лиц и сравнить его с текущими плановыми показателями;
• бизнес-процессы, используемые компанией для достижения этого потенциала;
• уровень компетенции сотрудников, выполняющих эти бизнес-процессы (в т.ч. анализ тайм-планов, устная и письменная аттестация);
• ведение воронки продаж в используемой CRM-системе (и используется ли она вообще);
• систему мотивации, её соответствие желаемым бизнес-процессам и рыночным возможностям

Рис 1. Пирамида аудита коммерческой системы активных продаж юр. лицам у оператора связи

На наш взгляд, пройдя по этим уровням, диагностика будет максимально комплексной. Кратко прокомментируем наш взгляд на каждый блок:

1. Рыночный потенциал

Внешняя среда – единственный фактор, которая компания изменить не может. Её задача максимально к нему адаптироваться. Говоря другими словами, именно от состояния внешней среды должна зависеть вся коммерческая система компании.

Уникальность предложения нашей компании – в возможности провести её анализ, увязав со всеми следующими этапами по принципу «одного окна». Как поступают традиционные консультанты – они сконцентрируются на анализе внутренней системы компании, т.к. он состоит из универсальных блоков, присущих любой организации. Но рыночный потенциал останется «за кадром», т.к. они никогда сами не выйдут «в поля» и не будут общаться с потенциальными клиентами, не сделают реальные продажи и не накопят нужной статистики. Фактически они попросят изложить руководителя своё видение роста и под него с разной степенью точности посчитают показатели службы. Но ведь как мы понимаем возможности внешней среды и есть ключевой вопрос.

2. Бизнес-процессы.

Имея подтвержденный результат первого этапа, очень просто обнаружить «утечки» в бизнес-процессах. Очевидно, что основные бизнес-процессы коммерческой службы должны быть направлены на использование возможностей внешней среды. Именно эта основная задача – привести их в соответствие.

3. CRM-система и воронка продаж.

Мы выделяем её в отдельный пункт, из-за того, что у очень небольшого количества операторов используется функционал CRM-системы в работе с юридическими лицами. Её основная задача давать ясное представление о воронке продаж, в первую очередь о её входе – потенциальных клиентах, пользующихся в настоящий момент услугами других операторов. Контролировать этапы работ с ними (встречи, отправку КП, повторные контакты и т.п). Это даёт возможность топ-менеджерам вмешиваться в ситуацию раньше, чем произойдёт спад продаж, видя ухудшение показателей воронки.

4. Квалификация персонала и обеспеченность им.

Портрет менеджера по продажам – активный человек, ориентированный на результат, умеющий быстро находить общий язык с новыми людьми, хорошо знающий продукты компании и их отличия от конкурентов, основное рабочее время которого – это именно продажи. Именно такие люди помогут компании воспользоваться возможностями внешней среды. Если какой-то причине таких людей в коммерческой службе не хватает, надо это установить, или, возможно, такие люди загружены не теми должностными обязанностями.

5. Система мотивации

Сама по себе она не решает вопрос увеличения продаж. В большинстве случаев система мотивации построена по принципу «оклад+%», и мы сами придерживаемся такого же подхода. Вопрос обычно в проверке их соотношения и показателей переменной части. Важным моментом является то, что именно показатели системы мотивации ложатся в стоимость привлечения 1 абонента- юр. лица. И тут перед руководителем коммерческого блока встает вопрос – снижать стоимость или максимизировать привлечение. Ведь, как и в случае с привлечением физических лиц, мы имеем рост стоимости привлечения и тенденцию на его увеличение в будущем. Рассмотрев предыдущие факторы в комплексе, можно принять решение о изменении системы мотивации в четком контексте роста продаж (согласитесь, бывает руководители меняют мотивацию не в направлении «воспользоваться рыночными возможностями», а по причине желания ключевого менеджера уйти к конкурентам, где больше платят).

Таков наш взгляд на системный подход работы службы активных продаж юридическим лицам.

В первую очередь мы направляем фокус своего внимания на внешнюю среду, на возможность переключения абонентов от конкурентов:

• наши сотрудники выходят «в поля» и продают предложения оператора-клиента.

Цель – получить альтернативную воронку продаж, взгляд на неё со стороны.

Затем проверяется насколько внутренняя система адекватна возможностям внешней среды:

• есть ли CRM-система,
• насколько качественно она ведется,
• настроена ли воронка продаж;
• исходя из анализа рабочего времени делается вывод, на чём сейчас сконцентрированы бизнес-процессы службы: на поиске новых клиентов или на каких-то внутренних вещах, поддающихся оптимизации;
• делается заключение о соответствии существующего персонала возможности активно работать по привлечению новых клиентов, расширению или уменьшению штата;
• анализируется система мотивации на предмет стимулирования к действиям направленным на активное привлечение и максимизацию абонентской платы. Как мы знаем, поток новых абонентов – юр. лиц, обращающихся самостоятельно в компанию, вещь более-менее постоянная. Будет ли иметь в таком случае мотивирующую функцию система оплаты, ориентированная на % от этих клиентов. Очевидно, что нет, т.к. раз база примерно постоянная, то и % базы также примерно постоянен – получается практически оклад.

Наш заказчик получает системный взгляд со стороны на это своё направление, где возможности внешней среды с учётом зоны покрытия и конкурентной ситуации служат основой для внутренних изменений. Также полученные результаты при внедрении в жизнь вызывают гораздо меньшее сопротивление персонала, ввиду того, что это «не просто слова», а реальный результат полученный консультантами «в полях». В то же время и у руководителей развязываются руки, т.к. они видят, кто из сотрудников не желает меняться несмотря на все усилия и с ними легко расстаться.  

Алексей Лазукин

Руководитель компании ТЕЛЕКОМНОВАЦИЯ