Теория и практика оптимизации управления оттоком. По материалам круглого стола MUSE-2015

По материалам Мультисервиса.

Этот выпуск рассылки мы начнём с того, что поделимся впечатлением от нашего участия в операторском форуме Мультисервис-2015, проходящем ежегодно в Екатеринбурге.

 Парадокс форумов в том, что темы докладов в основном посвящены достижениям, которые далеки от среднестатистической компании-оператора. Доклады делают в основном лидеры рынка, далеко ушедшие вперед. Но вряд ли руководитель оператора с охватом 10000-20000 квартир и несколькими тысячами абонентов будет применять инструменты «Уфанет» или «Телемир» (г. Липецк) с охватом несколько сотен тысяч квартир и абонентской базой от нескольких десятков тысяч.

Да, хорошо, да, круто, но не сейчас, а когда-нибудь…

Возьмём, например, показатель NPS.

Отличный показатель, о нём многие говорили – и «Интерсвязь» г. Челябинск, и «Ланта» г. Тамбов и «Телемир» г. Липецк и др. Кстати, безусловные лидеры в своих городах. Сложилось впечатление, что у этих компаний NPS, действительно, важный показатель, как инструмент обратной связи с абонентами.

Но практический вопрос: как понять насколько повлияет внедрение NPS на экономические показатели компании? Может нет прямой связи? И что первично: эти компании лидеры по объёму абонбазы в своих городах, потому что они внедрили NPS, или когда компания становится лидером, она автоматом внедряет NPS?

Ответа на эти вопросы на форуме не звучало.

Участвуя в дискуссии на круглом столе после интересного доклада Павла Моделина (директора компании «Телемир»), мы пытались донести наш взгляд – для средних и небольших компаний нужны действенные инструменты, дающие экономическую эффективность как можно быстрее, и которые можно легко «пощупать». Ведь у многих компаний есть пробел именно в базовых методиках.

Одним из первых таких инструментов может быть «Оптимизация управления оттоком». В отличии от управления NPS (ценность которого в деньгах, для небольшого оператора надо ещё смочь посчитать), в управлении оттоком можно сразу получить «живые» экономические эффекты.

Почему мы считаем, что в такой важной составляющей, как «управление оттоком», у кого-то могут быть тёмные места? Потому что, как во многом, вокруг этой методики складываются мифы, мешающие правильно оценить ситуацию:

• разгруппировать отток по причинам отключений очень просто;
• с оттоком надо бороться через постоянное улучшение предложений и качества;
• отток в основном вызван демпингом федеральных конкурентов (или просто сильных местных конкурентов).

Миф 1. Подсчёт оттока по причинам отключений.

Для корректного подсчёта оттока надо:

1. иметь классификатор причин оттока
2. иметь бизнес-процесс получения обратной связи от абонентов и персонал, обученный это делать.

В классификаторе причин оттока целесообразно иметь от 15 до 30 позиций, разгруппированных по двум большим группам: неуправляемый и управляемый отток.

В неуправляемый входит все то, что нельзя исправить силами компании-оператора (например, «переезды в другие города», «переезды вне зоны покрытия»), в управляемый – то, на что воздействовать можно (например, «уход к конкуренту», или «причина не известна»). Также важно, чтобы причины были выявлены в разрезе услуг – Интернет, КТВ и т.п.

Достаточное ли количество причин анализируется у Вас?

Может требуется детализация?

Определены ли по каждому показателю целевые значения в % от общего оттока?

Бизнес-процессы выяснения причин - их формализация позволяет доверять данным из классификатора.

Например, у нас был клиент, у которого был аномально высокий % по причине «Ненадобность услуги». Нас это насторожило, стали проверять, оказалось, что опросный лист оператора абонотдела построен таким образом, что абонент ставит ненадобность, часто путая с уходом к конкуренту (для него же очевидно, раз я переключился к другому провайдеру, значит этот стал не нужен – поэтому так и отвечали).

Не может ли быть подобного рода искажений в Ваших компаниях?

Причём процессы надо отдельно понять для абонентов, отключающихся в офисе и просто прекращающих платить без всякого обращения в компанию.

Пример классификатора причин оттока (отрывок).

Миф 2. Отток можно значительно снизить, повышая качество услуг и делая более выгодные предложения.

Это верное утверждение, но до определенных границ. Конечно, если у Ваших абонентов постоянно вылетает Интернет/падает скорость или перестают показывать каналы КТВ – то абоненты побегут. Но на наш взгляд более экономически обоснована стратегия, перекликающаяся с известной притчей - «не надо бегать быстрее льва, главное бегать быстрее своего друга».

Стремление к идеальному качеству вполне может не дать дивидендов в виде ощутимо более низкого оттока. Нам приходилось сравнивать деятельность операторов с абсолютно разным отношением к качеству: у одних (из Москвы), отношение было: главное, чтобы мы были не хуже конкурентов и не было массовых аварий, лучше сэкономим; у других (из Сибири) – качество услуг на первом месте.

Так вот отток и в первом и втором случае был одинаков - около 1,2% в месяц. Это достаточно крупные компании с абонбазой в более 100 тыс. абонентов каждый. Мы были поражены. Тоже касается и цены.

Процент перехода к конкурентам из-за акционных предложений составляет около 20% в общей величине оттока или 0,24% от абонентской базы в месяц. Чтобы конкурентам отнять 10% абонентской базы им надо 3,5 года активно продавать, что маловероятно, т.к. территория вечно «насилывается» агентами и телемаркетингом с одинаковой эффективностью не может.

Поэтому важно ввести в компании параметр «стоимость удержания абонента». Бизнес процесс работы с оттоком должен быть построен таким образом, чтобы стоимость возвращенного абонента была значительно ниже стоимости привлечения, примерно в 2-3 раза. Это позволит снизить совокупную стоимость прироста абонентской базы и направить освободившиеся средства на другие маркетинговые цели.

Вклад в стоимость прироста абонентской базы.

3. Миф про влияние демпинга федеральных операторов или сильных местных.

Когда разговариваешь с директорами локальных провайдеров по этому поводу, разговор начинает носить панический оттенок.

Да, федералы часто предлагают ниже цены, льготную аренду оборудования, но на сколько сильно это влияет на отток и приток?

Может, если проанализировать ситуацию с разных сторон, то окажется что дело не в демпинге, а в каких-то внутренних недоработках?

Например, у нас есть клиент, у которого проникновение на 100 тысяч сети в Москве было более 30%, в офис шёл и так хороший поток заявок, и казалось не нужно больше ничего для привлечения, но время показало, что это не так – сняв всю рекламу о себе, перестав работать даже с листовками за 1,5 года ежемесячное количество новых абонентов сократилось в 3 раза.

Разве тут виноват федерал? Или попытки продавать через листовки акционные тарифы на районах с низким собственным проникновением (менее 7%) и сложившимся распределением рыночных долей – и не получить никакого эффекта.

Это разве федералы? Это неиспользование активных продаж там, где нет другого варианта продавать, а сеть уже построили. Естественно, основной поток абонентов по «пассивке» с тех районов будут забирать те компании, кто имеет большое проникновение услуг и причём на более дорогие тарифы.

Чтобы помочь небольшим операторам развеивать эти мифы и четко понимать, что у них происходит с оттоком, мы считаем надо делать следующее шаг за шагом:

• создать собственный классификатор причин отключения абонентов;
• задать нормативы по каждой причине отключения в % от общей величины ежемесчного оттока;
• проанализировать работу сотрудников взаимодействующих с отличающимися абонентами (не важно в офисе или по телефону они вступают в контакт), удостовериться что причина оттока выясняется верно и однозначно;
• придумать методы удержания под каждую позицию оттока;
• выделить сотрудника, который будет отвечать за работу с отключенными абонентами, при необходимости изменить его должностные обязанности и систему мотивации;
• определить реальный план по возврату абонентов (особенно уделить внимание возврату абонентов ушедших к конкурентам); - посчитать стоимость возвращения 1 абонента;
• придумать акции стимулирующие абонентов к оплате за несколько месяцев вперед и минимально затратные для компании.

При таком конкретном подходе у Вас получиться реальная и экономически обоснованная система, где будут только экономически выверенные действия. А такие вещи как NPS будут служить индикаторами других управленческих метрик (например, обратная связь для гендиректора о работе служб компании, оценка уровня «сарафанного радио» и т.п.)

Наша компания подготовила методический продукт «Руководство по самостоятельной оптимизации оттока» для тех операторов, у кого есть время и желание самостоятельно системно разобраться в динамике и причинах оттока.

В методическом продукте содержится весь необходимый набор документов, речевых модулей, распространенных методов удержания, таблиц расчета эффективности, расширенный классификатор причин, а также включена онлайн методическая поддержка по электронной почте и телефону сотрудниками нашей компании.

Для получения специального предложения по стоимости этой документации, заполните форму на сайте (с пометкой "Руководство отток").