«Сытые коты» и «голодные котята» из-за которых буксует работа коммерческой службы провайдера.
Недавно к нам обратился провайдер с запросом: «Большой отток по абонентам юрлицам, а конверсия на входящих обращениях всего 40-50%». Этот вопрос стал лакмусовой бумажкой, которая показала целый ряд проблем в работе отдела сопровождения. В том числе наличие «сытых котов» и «голодных котят», которые возникали из-за неправильного распределения территории и ошибок в системе мотивации.На самом деле проблемы распространенные, поэтому решения, которые проработали и внедрили специалисты «ТелекомНовации» могут быть полезны и другим провайдерам.
1. Не отработана процедура «дожимания» думающих абонентов.
Если абонент не был готов подать заявку на выезд инженера или на заключение договора здесь и сейчас, то в дальнейшем работа с ним велась только при его самостоятельном обращении. Никто такому абоненту не перезванивал. Более того – информация по таким абонентам нигде не фиксировалась: карточка абонента создавалась только при заключении договора.
Решение:
- Внедрили правило, что любой новый абонент должен сохраняться в CRM-системе с присвоением статуса и последующем отслеживанием по воронке продаж.
- Отработали процедуру отправки коммерческого предложения всем потенциальным абонентам сразу после их обращения, чтобы иметь предлог для следующих звонков или встреч.
2. Низкий уровень работы менеджеров по удержанию абонентов.
Менеджеры обзванивали абонентов с задолженностью и по вопросам удержания, но:
- работа велась не системно, так как другие «важные» задачи «сыпались» ежесекундно и времени полноценно общаться с абонентами для удержания не было и ответственных за работу с оттоком и дебиторкой тоже не было: ей занимались «все»;
- у менеджеров не было «рычагов влияния», позволяющих удержать или вернуть абонента;
- также не был отработан процесс выявления причин оттока, позволяющий подобрать правильный метод удержания.
Решение:
- Сформирован и проверен в работе классификатор причин оттока. Проработаны методы возврата и удержания под каждую причину. Определена конверсия к возврату и установлены планы и мотивация. Определены и обучены менеджеры по работе с оттоком и дебиторкой.
- Разработаны речевые модули для всех типичных ситуаций обзвона. Введены тайм-планы для менеджеров, ежедневная отчетность и система оперативных совещаний для обсуждения ежедневных показателей.
3. Механический обзвон абонентов.
При общении с уже отключившимися клиентами выяснили, что их менеджер никогда не интересовался, все ли их устраивает по качеству услуг и сервисному обслуживанию. Также выяснилось, что многие ушли из-за дополнительных услуг, которые были и у этого провайдера, но клиенты о них не знали. А ведь с представителями бизнеса важно работать на опережение – предвидеть проблему и предлагать решение.
Решение:
Разработан чек-лист для регулярного обзвона абонентов-юрлиц:
- с целью контроля качества предоставляемых услуг;
- для выявления возможных потребностей в дополнительных услугах.
Задача менеджеров – проводить этот опрос при обзвоне во время контроля дебиторской задолженности или в случаях, если клиент перестал пользоваться интернетом или значительно снизился трафик. Такой подход позволяет выявить «предотточных» клиентов и предложить им варианты, направленные на удержание.
4. «Сытые коты» и «голодные котята».
Распределение базы клиентов было проведено просто по районам расположения юрлиц.
- Это привело к тому, что у старых менеджеров были районы с высоким проникновением, что порождало у них хороший приток входящих обращений на подключение.
- А «молодой поросли» сливали сложные районы с низким проникновением, где входящий поток априори не может быть высоким. На таких территориях, чтобы наработать базу абонентов нужны холодные активные продажи, но мотивация за новых абонентов у «старых» и «новых» менеджеров была одинаковой.
Как следствие была большая текучка среди новичков и жалобы руководства, что адекватных продажников теперь уже не найти.
Решение:
- Перераспределена территория, чтобы у каждого менеджера были районы, как с низким, так и с высоким проникновением. Разработана система мотивации персонала, учитывающая планы по развитию территорий разного типа.
- Проведена дополнительная градация по должностям (менеджер, старший менеджер, ведущий специалист). Действующие клиенты были сегментированы по величине ARPU и распределены по статусу менеджеров: чем выше статус, тем более высокий уровень клиента. Все это создало дополнительную мотивацию для перехода менеджеров между статусами и получения более выгодных клиентов в зависимости от результатов работы.
5. Ежемесячная отчетность.
Отчетность подавалась только в конце месяца, не проводились оперативные совещания, не было контроля по новым подключающимся абонентам, по абонентам оттока. Из-за того, что руководитель видел результаты отдела только по итогам месяца – это только фиксировало ситуацию, но не позволяло влиять на нее оперативно.
Решение:
Был внедрен процесс утренних оперативных совещаний, еженедельная отчетность, тайм-планирование работы менеджеров и корректировки действий менеджеров руководителем отдела.
6. Затягивание сроков отработки сервисных заявок.
При получении заявки от клиента, задания передавались в сервисную службу, но никто не отслеживал сроки выполнения. Как следствие, техслужба затягивала сроки обработки заявок, что снижало уровень удовлетворенности клиентов.
Решение:
Ввели систему отчетности, в которой фиксировали сроки отработки заявок и условия депремирования сотрудников, ответственных за невыполнение заявки в сроки. Так удалось создать мотивацию для работы техотдела и дать отделу сопровождения рычаг контроля.
__________
Безусловно, ситуации каждого провайдера уникальны, требуют анализа причин и последствий, поиска слабых мест и оптимальных способов их устранения в каждом конкретном случае. Но причины низкой эффективности работы отдела сопровождения абонентов-юрлиц, рассмотренные в этой статье, помогут вам проанализировать эти моменты в своей компании, сделать выводы о работе отдела и внести необходимые изменения.
Если вам нужно повысить эффективность коммерческой службы, напишите нам:
