Стратегическая сессия для провайдера: определить курс и открывать новые горизонты
Коллеги, на связи Андрей Шабанов – эксперт по регулярному менеджменту и руководитель проектов «ТелекомНовации». Завершилась наша стратегическая сессия в Дахабе: несколько дней напряженной работы – и у нас есть четкий план развития на два года. Впереди – масштабный процесс реализации и трансформации. Стратегическое планирование – жизненная необходимость для любой компании, в том числе и для интернет-провайдера. В октябре 2023 года мы провели стратсессию у нашего партнера – провайдера «Кайнар» в Казахстане, г. Талдыкорган. Как она проходила, и зачем оператору связи определять вектор развития – в этой статье.
Что такое стратегическая сессия?
Стратегическая сессия – инструмент, с помощью которого можно определить векторы развития компании. Это групповая работа участников бизнеса. Длительность – 1-2 дня.
Для стратегического планирования используются:
- система сбалансированных показателей;
- SWOT-анализ;
- форсайт-сессия;
- теория изменений;
- модель Франклина и т.д.
Инструмент должен выбираться, исходя из проблем, ограничений, целей, задач и планируемых результатов. При самостоятельной сессии можно начать с любого инструмента. Главное правило: модератор или фасилитатор, который проводит сессию, не участвует в ней.
На какой период определять стратегию?
Если сессия первая, то вектор развития определяется на 1-2 года: нужно систематизировать всё, что есть, и наметить изменения до наведения «первого» порядка. Далее можно заглядывать дальше – на два года и более.
Моя философия здесь схожа с японской пословицей: «Быстро это медленно, но без перерывов». Проводить стратегические сессии лучше раз в год, но без перерывов. Для корректировки раз в полгода собираемся, сверяемся, корректируем – и с новой силой в старый бой. В рамках сопровождения провайдеров мы как раз корректируем коллег, чтобы они выдерживали изначально заданный темп.
Одного года планирования, как правило, достаточно не только для телеком-бизнеса, но и для других сфер, так как участникам хватает собственного горизонта планирования – 1 год или даже меньше. Мало кто может заглянуть на 2, 3, 5, 10 лет вперед.
Планировать на длительную перспективу можно – например, провести форсайт-сессию, которая может быть как инструментом стратегической сессии, так и её заменой. Если при этом возникают жалобы из разряда «что там будет через 10 лет – непонятно, как планировать?» – это прямое свидетельство того, что участникам не хватает горизонта планирования. Они ищут возможности не планировать на длительный срок, чтобы не показывать свою стратегическую «слабость».
Что будет, если не проводить стратегическую сессию?
«Как мотивировать себя что-то сделать? Да никак, оставайтесь в ж*пе!» – цитата Артемия Лебедева. Пока вы не планируете и не вводите ключевые показатели эффективности – это делают ваши конкуренты. Пока вы толчете воду в ступе, они анализируют стратегии:
- роста: какое сочетание силы и возможности дает новое направление развития;
- защиты: как защититься от угроз, используя сильную сторону;
- совершенствования: как, сочетая слабости и возможности, усовершенствовать компанию;
- решения проблем: какими способами нивелировать проблемы на основе наших слабостей, угроз и так далее.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Не определяя вектор развития, провайдер теряет конкурентное преимущество на рынке, ведь тот, кто не развивается – стагнирует и умирает.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
«Кайнар»
Осенью 2023 года мы проводили стратегическую сессию в провайдере «Кайнар» в г. Талдыкорган в Казахстане. Она длилась два полных дня.
Важно собрать разных участников: для стратсессии первого уровня достаточно представителей разных отделов, а на мероприятия продвинутого уровня приглашают также партнеров и клиентов, чтобы они описали, какой видят компанию. На внутренней стратегической сессии «ТелекомНовации», например, мы собрали 6 собственников провайдеров, чтобы задать вопросы, на которые нам требовался взгляд с другой стороны.
В «Кайнаре» мы приглашали сотрудников из разных отделов: присутствовали, например, 2 монтажника, 2 оператора, бухгалтер и т.д. Важно было увидеть разные взгляды на одни и те же ситуации. Например, один монтажник решает проблему за 30 минут, второй – за 50, и при анализе сильных и слабых сторон становятся очевидны 40% потерянного времени. Подобных кейсов обнаружилось много, и не только у монтажников.
В итоге коллеги прошли по всем четырем стратегиям и увидели, что человеческий капитал – определяющий. Определили 6 ключевых обязательств на 2024 год, одно из которых – как раз создание института наставничества, с помощью которого все сотрудники начинают работать одинаково результативно.
Итак, 6 ключевых обязательств:
- Определили к запуску ряд новых услуг.
- Продумали институт наставничества.
- Определили необходимость расширения филиальной сети. Здесь – целый ряд точечных задач: что делать, как анализировать, куда пойти, кого отправлять, финансово-экономическая составляющая и т.д.
- Приняли решение об автоматизации ряда бизнес-процессов.
- Определили цель по решению критического количества сервисных заявок удаленно в течение определенного количества времени. Я намеренно использую обтекаемые слова «определенного» и «критического» – на деле же указаны точные цифры и конкретные задачи.
- Изменение позиционирования компании.
Кто реализует обязательства?
По каждому обязательству мы сформировали рабочую группу, состав которой в процессе можно менять. По каждому направлению коллеги определили совет старейшин, который курирует рабочие группы – собирается раз в неделю, координирует работу, направляет, помогает и даже перехватывает задачи. Это слаженная командная работа.
В совет старейшин может входить любой сотрудник – это кадровый резерв инициативных и проактивных людей. Они включаются в совет, и, если работают отлично – растут по карьерной лестнице. Например, у нас один оператор выделился в новую единицу: занимается институтами кураторства и наставничества, составляет адаптационный и перспективный планы развития, методологическую базу к обучению, определяет наставников и т.д.
Стратегическая сессия – это инструмент для определения именно вектора развития компании, а не точечных задач, которые могут меняться. Преимущество стратегии в том, что задается основное направление, а дорогу можно выбирать, исходя из текущей ситуации.
Определить 6 обязательств мы могли бы только с собственником и директором компании, но тогда остальные сотрудники не понимали бы, почему глобальные задачи именно такие. Участие команды – это включенность в общее дело, которая усиливает вовлеченность и мотивацию.
Мы продумали также систему материального вознаграждения за выполнение ключевого обязательства: обязательство весит n-ное количество денег, и каждый член рабочей группы после реализации в соответствии со своим вкладом получает процент от этого веса. Задача закрывается – фонд распределяется. Собственник и директор пошли на это спокойно – если есть результат, почему бы не заплатить.
Как сделать стратегическую сессию максимально эффективной?
Можно выбрать любой инструмент для проведения стратегической сессии, и он будет работать. Но топором тоже можно подметать полы, правда, результат будет так себе. Неправильное применение инструмента может привести к разочарованию в целом в таком инструменте как стратегическая сессия, а это – потеря эффективного решения для компании.
Наиболее точный и эффективный инструмент стратегического планирования определяет профессионал. «ТелекомНовация», опираясь на опыт работы с абсолютно разными провайдерами из России и СНГ, с помощью стратегических сессий помогает операторам связи выйти на новый уровень. Консультант берет на себя все – от определения проблемы, ограничений, целей, задач, результатов и состава участников до выбора конечной локации и её оформления.
Итог: стратегия развития с наиболее точным учетом специфики работы провайдера и особенностей команды. Это оптимальное распределение ресурсов и рост в именно в тех направлениях, которые гарантированно усилят компанию.
Хотите быть всегда на шаг впереди конкурентов и гармонично развивать компанию? Оставьте заявку на консультацию:
По каждому обязательству мы сформировали рабочую группу, состав которой в процессе можно менять. По каждому направлению коллеги определили совет старейшин, который курирует рабочие группы – собирается раз в неделю, координирует работу, направляет, помогает и даже перехватывает задачи. Это слаженная командная работа.
В совет старейшин может входить любой сотрудник – это кадровый резерв инициативных и проактивных людей. Они включаются в совет, и, если работают отлично – растут по карьерной лестнице. Например, у нас один оператор выделился в новую единицу: занимается институтами кураторства и наставничества, составляет адаптационный и перспективный планы развития, методологическую базу к обучению, определяет наставников и т.д.
Стратегическая сессия – это инструмент для определения именно вектора развития компании, а не точечных задач, которые могут меняться. Преимущество стратегии в том, что задается основное направление, а дорогу можно выбирать, исходя из текущей ситуации.
Определить 6 обязательств мы могли бы только с собственником и директором компании, но тогда остальные сотрудники не понимали бы, почему глобальные задачи именно такие. Участие команды – это включенность в общее дело, которая усиливает вовлеченность и мотивацию.
Мы продумали также систему материального вознаграждения за выполнение ключевого обязательства: обязательство весит n-ное количество денег, и каждый член рабочей группы после реализации в соответствии со своим вкладом получает процент от этого веса. Задача закрывается – фонд распределяется. Собственник и директор пошли на это спокойно – если есть результат, почему бы не заплатить.
Как сделать стратегическую сессию максимально эффективной?
Можно выбрать любой инструмент для проведения стратегической сессии, и он будет работать. Но топором тоже можно подметать полы, правда, результат будет так себе. Неправильное применение инструмента может привести к разочарованию в целом в таком инструменте как стратегическая сессия, а это – потеря эффективного решения для компании.
Наиболее точный и эффективный инструмент стратегического планирования определяет профессионал. «ТелекомНовация», опираясь на опыт работы с абсолютно разными провайдерами из России и СНГ, с помощью стратегических сессий помогает операторам связи выйти на новый уровень. Консультант берет на себя все – от определения проблемы, ограничений, целей, задач, результатов и состава участников до выбора конечной локации и её оформления.
Итог: стратегия развития с наиболее точным учетом специфики работы провайдера и особенностей команды. Это оптимальное распределение ресурсов и рост в именно в тех направлениях, которые гарантированно усилят компанию.
Хотите быть всегда на шаг впереди конкурентов и гармонично развивать компанию? Оставьте заявку на консультацию:
