Как осознать в себе руководителя и начать управлять профессионально: обучение через диалог + готовые инструменты управления
Коллеги, на связи Андрей Шабанов, эксперт по регулярному менеджменту «ТелекомНовации». На прошлой неделе я провел двухдневное очное обучение «Базовые управленческие навыки. 6 функций менеджмента» для руководителей абонентского отдела, контактного центра, отдела активных продаж и для старшего B2B направления компании «Centra» из г. Новокузнецк.Мы не просто рассказывали руководителям об управлении – мы выстраивали их управленческое мышление и собственную систему руководства. Как это было – в нашей статье.
Предварительный этап. Интервью.
Чтобы оценить, насколько у коллег развито стратегическое мышление, и их инструментальную подготовку (показатель профессионализма) в управлении, я задавал вопросы:
- «В чем заключается твоя работа?»
- «Какие требования предъявляет руководство к тебе, и какие требования ты как руководитель предъявляешь к сотрудникам?»
- «Каким должен быть, на твой взгляд, идеальный отдел?»
Стало понятно, что у коллег управление скорее интуитивное, основанное на задачах, которые им ставятся. Далее я анализировал ответы на вопросы, чего бы они хотели от обучения и как поймут, что оно было результативным.
Методики
1. Сократический диалог.
Это беседа с целью изменить мышление визави. Это основной инструмент коучинга – тренер задает вопросы, и на основе ответов и новых вопросов меняет мнение и мировоззрение собеседника. В ходе сократического диалога я формировал у коллег понимание менеджмента как осознанной, системной и неотделимой от них, как от руководителей, работы.
2. Проблематизация.
Вопросами сократического диалога тренер в том числе стимулирует профессиональную рефлексию – это проблематизация, поиск и осознание корней текущих затруднений. То есть после вопроса, каким руководитель видит идеальный отдел, спрашиваем: «А когда ты будешь уходить, что ты после себя оставишь?» Это проблематизация, которая дала впечатляющий результат.
После формирования управленческого мышления мы перешли к конкретным инструментам, в том числе, планирования (первая функция менеджмента): личного, командного, оперативно-тактического и тактико-стратегического, например, как руководителю провести стратессию в команде или для самого себя.
Итог
Основная цель обучения руководителей – формирование и развитие управленческого мышления. Только этой на основе можно успешно внедрять конкретные методики и инструменты управления.
На данном обучении у каждого из руководителей произошел сдвиг управленческой парадигмы в сторону проблематизации себя: «А что я сделал как управленец для этой компании?».
Мы систематизировали управленческий опыт коллег, я дал им новые инструменты, показал, как можно по-другому работать с сотрудниками, как работать с мотивами, какие методики применять. Например – объяснил, что:
Методики
1. Сократический диалог.
Это беседа с целью изменить мышление визави. Это основной инструмент коучинга – тренер задает вопросы, и на основе ответов и новых вопросов меняет мнение и мировоззрение собеседника. В ходе сократического диалога я формировал у коллег понимание менеджмента как осознанной, системной и неотделимой от них, как от руководителей, работы.
2. Проблематизация.
Вопросами сократического диалога тренер в том числе стимулирует профессиональную рефлексию – это проблематизация, поиск и осознание корней текущих затруднений. То есть после вопроса, каким руководитель видит идеальный отдел, спрашиваем: «А когда ты будешь уходить, что ты после себя оставишь?» Это проблематизация, которая дала впечатляющий результат.
После формирования управленческого мышления мы перешли к конкретным инструментам, в том числе, планирования (первая функция менеджмента): личного, командного, оперативно-тактического и тактико-стратегического, например, как руководителю провести стратессию в команде или для самого себя.
Итог
Основная цель обучения руководителей – формирование и развитие управленческого мышления. Только этой на основе можно успешно внедрять конкретные методики и инструменты управления.
На данном обучении у каждого из руководителей произошел сдвиг управленческой парадигмы в сторону проблематизации себя: «А что я сделал как управленец для этой компании?».
Мы систематизировали управленческий опыт коллег, я дал им новые инструменты, показал, как можно по-другому работать с сотрудниками, как работать с мотивами, какие методики применять. Например – объяснил, что:
- мастеру не нужно ставить директивные задачи – лучше использовать предлагающий метод коммуникации;
- специалисту же, наоборот, нужен объясняющий метод и т.д.
Они увидели, что можно и нужно осознанно выстраивать собственную систему работы с командой, и быть внутри нее последовательным. Осознанно увольнять сотрудников на основе шагов наказания и увольнения, а не «Ну все, сегодня ты пишешь заявление по собственному желанию». Идеальный менеджмент – это когда некого наказывать, и все работает, как часы.
Все создали себе пошаговый план: что делать, и какой должен быть результат. Это были вдохновленные тренингом конкретные идеи: встретиться с командой (или коллегами-руководителями, поделиться инструментами и впечатлениями), задать конкретные вопросы, научить, рассказать, показать, и т.д.
Для такой длительности обучения нужно применение знаний прямо сейчас, чтобы получить первый результат и сделать выводы, поэтому сейчас план у коллег – краткосрочный. Я показал на их примерах и практике, что можно сделать. Я всегда на связи и готов поддерживать коллег (а не обучили, уехали, забыли) – это ответственная позиция команды «Телекомновации».
Где-то мне приходилось преодолевать страх и сопротивление коллег, где-то – аккуратно, но крепко поддерживать с их обнажающимся управленческим стержнем. Я отвечал на все вопросы (а их было очень много!), обсуждали сомнения, вместе приходили к важным решениям. У нас сложился доверительный контакт – через профессиональную поддержку я мотивировал коллег к изменениям. Важно, чтобы эти «микродозы» мотивации от руководителя они продолжили получать уже внутри своей компании.
Сейчас коллеги «заряжены» на успех – будем внимательно следить за их достижениями!
Если вы хотите выйти на новый уровень управления – осознанно, последовательно и более эффективно руководить командой, оставьте заявку на консультацию – мы знаем, как вам помочь.
Все создали себе пошаговый план: что делать, и какой должен быть результат. Это были вдохновленные тренингом конкретные идеи: встретиться с командой (или коллегами-руководителями, поделиться инструментами и впечатлениями), задать конкретные вопросы, научить, рассказать, показать, и т.д.
Для такой длительности обучения нужно применение знаний прямо сейчас, чтобы получить первый результат и сделать выводы, поэтому сейчас план у коллег – краткосрочный. Я показал на их примерах и практике, что можно сделать. Я всегда на связи и готов поддерживать коллег (а не обучили, уехали, забыли) – это ответственная позиция команды «Телекомновации».
Где-то мне приходилось преодолевать страх и сопротивление коллег, где-то – аккуратно, но крепко поддерживать с их обнажающимся управленческим стержнем. Я отвечал на все вопросы (а их было очень много!), обсуждали сомнения, вместе приходили к важным решениям. У нас сложился доверительный контакт – через профессиональную поддержку я мотивировал коллег к изменениям. Важно, чтобы эти «микродозы» мотивации от руководителя они продолжили получать уже внутри своей компании.
Сейчас коллеги «заряжены» на успех – будем внимательно следить за их достижениями!
Если вы хотите выйти на новый уровень управления – осознанно, последовательно и более эффективно руководить командой, оставьте заявку на консультацию – мы знаем, как вам помочь.
