Продающая техподдержка: как мотивировать операторов продавать, и почему дело не только в деньгах
На связи Олеся Майкос, директор по развитию «ТелекомНовации».
«Как замотивировать техподдержку продавать на входящих обращениях?» Этот короткий вопрос задают нам партнеры-провайдеры, у которых исторически весь входящий поток попадает в первую очередь на специалистов техподдержки. Чаще всего коллеги хотят получить набор KPI, которые выражены какими-то формулами, благодаря которым сотрудники получат финансовый стимул работать так, как нужно компании.
Но короткого ответа на этот короткий вопрос не существует.
Для традиционной абонентской службы вопрос мотивации в продажах также актуален, т.к. и здесь операторы чаще всего видят себя, как специалистов, которые помогают решить вопросы действующих абонентов (баланс, блокировка, перерасчет и т.п.), а продажи воспринимают просто как консультацию, где их задача «зачитать прайс».
Если бы существовали такие KPI, благодаря которым можно рассчитать заработную плату, СТИМУЛИРУЮЩУЮ СОТРУДНИКОВ, все были бы счастливы. Но волшебных формул нет.
В контексте стимулирования мы намеренно говорим «рассчитать заработную плату», а не «рассчитать мотивацию», т.к. денежное вознаграждение лишь составная часть системы мотивации. Да, эта часть необходима, как гигиена. Но для того, чтобы сотрудники делали то, что нужно нам – ее недостаточно. Потому что сотрудники работают ровно так, как ими управляют. А управление – это в первую очередь планирование, контроль, управленческое общение (в котором как раз и скрывается та самая мотивация, точнее работа с мотивами сотрудников) и принятие решений. Как же провайдеру нужно УПРАВЛЯТЬ сотрудниками, чтобы они начали продавать?
1. Планирование
Для начала нужно понять, какую задачу мы ставим перед сотрудником. «Продавайте на входящих обращениях» – это не задача. Она не конкретна, не выражена в единицах измерения, не определены сроки и реальность ее выполнения. Поэтому конкретизируем «Продавайте больше дорогих тарифов». И задаем этой задаче единицы измерения, то есть «что значит БОЛЬШЕ».
Для этого нужно понять:
Если бы существовали такие KPI, благодаря которым можно рассчитать заработную плату, СТИМУЛИРУЮЩУЮ СОТРУДНИКОВ, все были бы счастливы. Но волшебных формул нет.
В контексте стимулирования мы намеренно говорим «рассчитать заработную плату», а не «рассчитать мотивацию», т.к. денежное вознаграждение лишь составная часть системы мотивации. Да, эта часть необходима, как гигиена. Но для того, чтобы сотрудники делали то, что нужно нам – ее недостаточно. Потому что сотрудники работают ровно так, как ими управляют. А управление – это в первую очередь планирование, контроль, управленческое общение (в котором как раз и скрывается та самая мотивация, точнее работа с мотивами сотрудников) и принятие решений. Как же провайдеру нужно УПРАВЛЯТЬ сотрудниками, чтобы они начали продавать?
1. Планирование
Для начала нужно понять, какую задачу мы ставим перед сотрудником. «Продавайте на входящих обращениях» – это не задача. Она не конкретна, не выражена в единицах измерения, не определены сроки и реальность ее выполнения. Поэтому конкретизируем «Продавайте больше дорогих тарифов». И задаем этой задаче единицы измерения, то есть «что значит БОЛЬШЕ».
Для этого нужно понять:
- какие тарифы сейчас продаются на новых подключениях;
- сколько новых Абонентов подключается в месяц (с учетом сезонности или хотя бы в среднем).
Отсюда рассчитываем общий месячный план на отдел: ожидаемое кол-во новых подключений умножаем на текущий средний чек и добавляем 10–20%. Далее план делится на всех сотрудников. За выполнение общего плана отвечает руководитель, который следит за выполнением личного плана каждым сотрудником.
2. Обучение
Мы же понимаем, что просто директивной постановки задачи – недостаточно. Ставить задачу и надеяться на ее корректное выполнение можно только после соответствующего обучения, адаптации и выработанного навыка у сотрудников. Наш «Тренажёр экспертных продаж» создан как раз для этого. Мы специально делаем его 6-недельным, чтобы у сотрудников появилась привычка работать правильно через еженедельное прослушивание разговоров в группе и совместные разборы.
3. Контроль
После руководитель отслеживает результаты по выполнению плана каждым сотрудником: на первых порах ежедневно, потом реже. Если видит, что у кого-то идет перекос в сторону более дешевых тарифов, разбирается, почему так происходит. Параллельно руководитель выборочно прослушивает разговоры и оценивает их по чек-листу, который также создается в рамках обучения на «Тренажёре экспертных продаж» индивидуально под каждого провайдера (есть блок индивидуальных встреч для этого). Чек-лист служит и шпаргалкой для сотрудника, и инструментом контроля и мотивации для руководителя.
4. Управленческое общение
С сотрудниками, которые не продают, проводится управленческая беседа. Сначала выясняем, что послужило причиной невыполнения требований, чего сотруднику не хватает. Первый шаг – помочь ему это исправить. Далее смотрим, справляется или нет, старается ли. Если снова видим, что нет результата и попыток улучшить ситуацию – от такого сотрудника избавляемся.
При управленческом общении учитываем мотивы каждого сотрудника. У кого-то превалирует комфорт и признание, у кого-то избегание, а кто-то будет «впереди планеты всей» ради победы в соревновании. Обычно у всех нас 3 ведущих мотива. Остальные 15 – со значимостью по убыванию. И у большинства деньги – не на первом месте, поэтому часто финансовые стимулы и не работают без элементов планирования и контроля.
Поддержка
К сожалению, как раз на планировании, контроле и управленческом общении и спотыкаются провайдеры чаще всего. «Тогда мы идем к вам!» – формат выездного проекта «ТелекомНовации», где мы оцениваем ситуацию «как есть» и вместе определяем «как надо»: руководство провайдера знает, каких целей хочет достичь, а мы понимаем, какие есть варианты реализации. Помогаем руководителям выстроить системы планирования, делегирования, контроля, управленческого общения и т.д. И далее вместе идем в состояние «как надо».
Оставьте заявку на консультацию – мы рассмотрим ваш кейс и расскажем, как увеличить прибыль провайдера с помощью операторских продаж.
