Исправление, обида, саботаж: как сотрудники реагируют на наказание и как действовать руководителю
Коллеги, на связи Андрей Шабанов, эксперт по регулярному менеджменту «ТелекомНовации». Продолжаем цикл статей на тему управленческих действий, корректирующих трудовое поведение сотрудников. Мы уже писали о том, как заставить сотрудников работать «как надо», и об управленческой беседе как о наиболее эффективном наказании.
Сегодня рассмотрим, как должен действовать руководитель в случае каждой из реакций сотрудника на наказание: исправление, саботаж, обида, увольнение, или когда всё остается по-прежнему.
Сотрудник понял ошибки и дальше делает, как надо
В этом случае - поддерживающее, мотивирующее общение. Его тип зависит от сотрудника:
- Сотрудник, который бросал условный вызов руководителю. Здесь не работает принцип «хвалить при всех, ругать наедине» – не обозначаем его исправление при коллегах, иначе он начнет вести себя по-прежнему. Тет-а-тет скажите: «<имя>, ты меня сегодня впечатлил, было классно, я получил удовольствие от того, что увидел».
- Обычный сотрудник. Хвалим при всех, ругаем наедине. Ставим его в пример: «Вот такой реакции, коллеги, я жду от всех. Молодец, <имя>, так держать, хвалю». Здесь главное, не делать формальные замечания, а верить в то, что говорите.
Слишком эмоционально реагирует, увольняется
1. Слишком эмоционально реагирует
Здесь опираемся на концепцию трансакционного (трансактного) анализа о трех состояниях человека: «родитель», «взрослый», «ребенок», Эрик Берн описал ее в книге «Игры, в которые играют люди, люди, которые играют в игры».
Важно дать выдохнуть сотруднику, вернуться к беседе, воззвать к его взрослой ипостаси. «Я понимаю, все мы напряжены. То, что мы обсуждаем – важно, есть нарушения, и мы хотим, чтобы их не было. Да? Да. Давай попробуем понять, что сделано не так, чтобы мы проанализировали и сделали правильно». Задаем вопросы на осмысление (сократический диалог) и показываем красные линии, за которые заходить нельзя.
Если понимаем, что при беседе человек может эмоционально не вытерпеть (нетерпимость к фрустрации), нужно это предусмотреть. Пример: сядете возле выхода, чтобы сотруднику, который может на эмоциях уйти, нужно было физически преодолеть вас, а люди часто к такому не готовы. Сотрудник хочет сбежать от ответственности, от того, что ему показывают, что он виноват. Но наказание – процедура системная, не позволяйте от нее уходить.
2. Увольняется, говорит: «Ухожу, пишу заявление»
Иногда сотрудник может в сердцах сказать: «Я уйду», но часто, если продолжить с ним говорить: «Ты действительно уверен?», то спустя время он уже не увольняется. Нужно сказать: «Ты же понимаешь, что так не стоит делать, и, если это повторится, я расценю это как шантаж, и вероятность того, что увольнение случится, высока – я уже не буду тебя успокаивать, потому что такое поведение некорректно».
Если сотрудник действительно принял решение уволиться, руководителю надо взять все в свои руки – выйти и сказать коллективу: «У меня для вас сообщение. То, что говорит <имя>, правда. Мы побеседовали, и нам обоим стало понятно, что он должен покинуть компанию. Связано это по большей части с эмоциональными издержками в управлении. Есть вопросы? Вопросов нет». Важно быстро задать вопрос и ответить – показываем, что точка поставлена.
Эмоциональные издержки – эмоциональные и временные затраты руководителя в рамках работы с сотрудником. Мы говорим о них как о причине увольнения, так как суть ситуации мы коллегам озвучить не можем, но можем сказать, почему приняли такое решение. А что касается главной причины увольнения – команда и так всё видит и понимает.
Молча сопротивляется, уходит в саботаж
Наказание заканчивается сразу же после управленческой беседы. Далее наблюдаем: саботаж можно распознать сразу, можно – спустя время.
1. Сразу видно, что сотрудник вряд ли изменится: например, сидит вальяжно, поднял брови с выражением лица «Что ты тут вообще несешь» и т.д. Но мы не можем уволить его только потому, что нам показалось, что вербальные сигналы говорят о саботаже. Вспоминаем название книги «Хватит гадать» – не гадаем, а идем четко по управленческому циклу.
2. Никаких признаков саботажа нет. Обычно возвращение к прежнему поведению происходит через 2-3 недели – в течение месяца наблюдаем, как работает сотрудник. Смотрим, как изменилось его поведение. Если видим, что не изменилось (или частично) – он снова идет к нам на неприятную встречу. Если процедура «лечения» сотрудника (вспоминаем модель «Учить, лечить, мочить») идет не по плану, мы должны менять и усиливать «лечение».
Не исправляется после второй и даже третьей беседы
Чтобы не увольнять сразу, мы идем по алгоритму «Учить, лечить, лечить, лечить (помним про 3 проступка), мочить». Если первые этапы не сработали, переходим в режим «мочить» – готовность уволить сотрудника. Главное, чтобы не было «управленческой импотенции» – когда руководитель только разговаривает с сотрудниками, а они вздыхают ему в глаза и работают по принципу «вспотел – покажи начальнику, как тебе тяжело», а только он за порог – никакой работы. Если работник третий раз идет к вам на неприятную беседу – рекомендуем такого сотрудника менять. Если не можете уволить – измените позицию его функционала или критерии оценки.
Выше привел алгоритмы, к чему руководителю нужно быть готовым после наказания, и что делать. Главное – понять, что с любым сотрудником можно работать. Не важно, как он реагирует на наказание – пока он не уволен, он достоин качественного менеджмента. Иначе выходит нечестно: где-то внутри вы ставите на нем крест, но он продолжает работать и сопротивляться, а вы продолжаете на него давить. Это «бодание» – один из показателей «управленческой импотенции». А у профессионального руководителя такого быть не должно.
Здесь опираемся на концепцию трансакционного (трансактного) анализа о трех состояниях человека: «родитель», «взрослый», «ребенок», Эрик Берн описал ее в книге «Игры, в которые играют люди, люди, которые играют в игры».
Важно дать выдохнуть сотруднику, вернуться к беседе, воззвать к его взрослой ипостаси. «Я понимаю, все мы напряжены. То, что мы обсуждаем – важно, есть нарушения, и мы хотим, чтобы их не было. Да? Да. Давай попробуем понять, что сделано не так, чтобы мы проанализировали и сделали правильно». Задаем вопросы на осмысление (сократический диалог) и показываем красные линии, за которые заходить нельзя.
Если понимаем, что при беседе человек может эмоционально не вытерпеть (нетерпимость к фрустрации), нужно это предусмотреть. Пример: сядете возле выхода, чтобы сотруднику, который может на эмоциях уйти, нужно было физически преодолеть вас, а люди часто к такому не готовы. Сотрудник хочет сбежать от ответственности, от того, что ему показывают, что он виноват. Но наказание – процедура системная, не позволяйте от нее уходить.
2. Увольняется, говорит: «Ухожу, пишу заявление»
Иногда сотрудник может в сердцах сказать: «Я уйду», но часто, если продолжить с ним говорить: «Ты действительно уверен?», то спустя время он уже не увольняется. Нужно сказать: «Ты же понимаешь, что так не стоит делать, и, если это повторится, я расценю это как шантаж, и вероятность того, что увольнение случится, высока – я уже не буду тебя успокаивать, потому что такое поведение некорректно».
Если сотрудник действительно принял решение уволиться, руководителю надо взять все в свои руки – выйти и сказать коллективу: «У меня для вас сообщение. То, что говорит <имя>, правда. Мы побеседовали, и нам обоим стало понятно, что он должен покинуть компанию. Связано это по большей части с эмоциональными издержками в управлении. Есть вопросы? Вопросов нет». Важно быстро задать вопрос и ответить – показываем, что точка поставлена.
Эмоциональные издержки – эмоциональные и временные затраты руководителя в рамках работы с сотрудником. Мы говорим о них как о причине увольнения, так как суть ситуации мы коллегам озвучить не можем, но можем сказать, почему приняли такое решение. А что касается главной причины увольнения – команда и так всё видит и понимает.
Молча сопротивляется, уходит в саботаж
Наказание заканчивается сразу же после управленческой беседы. Далее наблюдаем: саботаж можно распознать сразу, можно – спустя время.
1. Сразу видно, что сотрудник вряд ли изменится: например, сидит вальяжно, поднял брови с выражением лица «Что ты тут вообще несешь» и т.д. Но мы не можем уволить его только потому, что нам показалось, что вербальные сигналы говорят о саботаже. Вспоминаем название книги «Хватит гадать» – не гадаем, а идем четко по управленческому циклу.
2. Никаких признаков саботажа нет. Обычно возвращение к прежнему поведению происходит через 2-3 недели – в течение месяца наблюдаем, как работает сотрудник. Смотрим, как изменилось его поведение. Если видим, что не изменилось (или частично) – он снова идет к нам на неприятную встречу. Если процедура «лечения» сотрудника (вспоминаем модель «Учить, лечить, мочить») идет не по плану, мы должны менять и усиливать «лечение».
Не исправляется после второй и даже третьей беседы
Чтобы не увольнять сразу, мы идем по алгоритму «Учить, лечить, лечить, лечить (помним про 3 проступка), мочить». Если первые этапы не сработали, переходим в режим «мочить» – готовность уволить сотрудника. Главное, чтобы не было «управленческой импотенции» – когда руководитель только разговаривает с сотрудниками, а они вздыхают ему в глаза и работают по принципу «вспотел – покажи начальнику, как тебе тяжело», а только он за порог – никакой работы. Если работник третий раз идет к вам на неприятную беседу – рекомендуем такого сотрудника менять. Если не можете уволить – измените позицию его функционала или критерии оценки.
Выше привел алгоритмы, к чему руководителю нужно быть готовым после наказания, и что делать. Главное – понять, что с любым сотрудником можно работать. Не важно, как он реагирует на наказание – пока он не уволен, он достоин качественного менеджмента. Иначе выходит нечестно: где-то внутри вы ставите на нем крест, но он продолжает работать и сопротивляться, а вы продолжаете на него давить. Это «бодание» – один из показателей «управленческой импотенции». А у профессионального руководителя такого быть не должно.
Каждая управленческая ситуация индивидуальна – оставьте заявку, если вам нужна профессиональная консультация.
